集团信息化各异系统如何和谐相处？

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经过多年的信息化历程，观今集团逐步建成并完善了CAD、CAPP、PDM、ERP、CRM、SCM、MES等系统，信息化建设取得了不错的成绩。表面上看，这真是一件大大的好事，但实际上这些信息化系统大多斥巨资引进，当时只顾了追求产品开发商的技术实力、品牌和影响力，却忽略了企业自身的需求，这样导致集团大部分系统都是"最先进的"，但无法有效融合。这正如缺少配合的最优秀运动员被强行组合成一个篮球队，不一定就能取得很好的成绩。
 
众多出身不同、功能各异的系统如何才能"和谐相处"？这成为观今集团CIO、集团信息技术公司总经理老赵面临的新课题。
 
CEO为何对CIO那么"苛刻"？
 
事实上，观今集团在各信息系统之间也做了一些接口进行集成，但接口往往费时费力而且不可靠--差异巨大的系统之间要做接口，往往需要涉及底层技术，这大大增加了接口开发的复杂性。另一方面，千辛万苦设计出来的接口，由于企业业务模式和流程发生变化以适应市场需求，大部分的接口需要重新设计实现，于是，一切艰难的工作就要重新开始。
 
还没从做接口的艰难工作中摆脱出来，老赵又发现了一个令人震惊的问题：在系统的维护和集成方面，公司要请Autodesk高级顾问帮助维护企业三维CAD系统；PTC公司的Windchill 实施工程师需要高薪聘请；Oracle数据支持工程师每天要花费企业1000美元……，这些巨额的费用让他不由地惊出一头冷汗。他这才开始真正理解CEO为什么对企业的信息系统总是非常"苛刻"，"有一天，很可能我们还会惊奇的发现，我们为系统维护支付的费用已经超出系统本身，到那时是否会有更多的问题等待着我们去面对呢？我们又该如何去面对呢？"
 
最严重的问题还是由于系统的复杂性，个人、系统与部门之间很难共享到实时的信息。比如，由于MES系统与PDM系统之间有双向的数据交互，同时PDM系统也要向erp系统发布数据；要有效地实施MES系统，需要实现现场执行数据的数字化采集，而有效实施ERP系统则要求实现物流、资金流、信息流数字化传递，达到实时与同步。然而，生产车间的数据往往是经过多次手工修改，与最初的设计已有很大出入，这就导致数据传输中出现信息的扭曲，接着向ERP系统的数据传递也会出现类似问题，没有正确的数据，领导很难统揽全局。
 
这样一来，似乎集团投入IT系统的巨额资金不但没有产生应有的效果，反而使得企业管理水平出现倒退。

解决之道：IT规划
 
理论上说，如果任何两个系统之间可以交换信息，那么，随着系统数量的增多，系统之间传递信息的渠道就会急速膨胀，从而导致各系统之间很难及时、紧密的协调起来，也导致数据经常不准确，信息交流的一致性无法保证。"Rubbish in, Rubbish out"，依据错误的数据和正确的逻辑做出的决策可能对企业经营管理产生非常严重的后果。
 
此时，赵总深刻地感受到，信息系统的集成，决不能将接口作为唯一方式，而应采取其他更为有效的方式方法。同时，他开始深入思考企业IT系统的现状，而这种思考，较以前而言，更多的是脱离具体技术细节的探究。
 
而观今集团的信息化之路绝非个案，而解决问题的关键也不仅仅在于软件技术方面，更重要的是在企业的IT规划、综合集成、流程管理和相关技术的标准化等方面。因此，在企业实施信息系统工程前就要做好规范的整体规划，不要试图仅仅通过"接口"就能把分散的系统连接起来，另一方面，更要做好信息系统的数字化综合集成工作。
 
从理念的层面来讲，企业IT规划讲究因人而异、因时为变、因事有别、因地制宜。IT规划除了要遵循管理规划的基本原则外，一定要充分考虑到人、时间、事件、地方诸种因素，并将这些因素有机结合起来，达到综合平衡，在对企业未来状况有着清晰、科学预测的情况下，制定企业的IT规划，为企业指明信息化发展蓝图、实施步骤及资源配置措施，以实现企业的战略发展目标。
这里我们应当看到，企业IT规划有一个基本的前提条件，即对企业未来业务与管理状况的清晰、科学预测。在此条件下，企业IT规划的三要素（IT蓝图、实施步骤与资源分配措施）的设计要充分考虑到企业战略绩效与企业战略目标的要求。
 
对于新建的系统一定要做好整体规划，将系统放到整个企业信息系统大环境中考虑，对于原先孤立分散开发的应用系统必须通过重新进行统一规划和构思，建立起一种整体性的、流程服务化的、柔性的、可扩展集成的信息系统集成模型，才有可能实现系统集成。

信息集成策略对症下药
 
从IT规划方法的层面讲，每个时期都有不同的IT系统战略规划方法。其中，传统的著名方法有企业系统规划法( BSP)、关键成功因素法( CSF) 、战略集合转移法( SST)，以及上世纪80年代出现的应用系统组合法(APA)、信息工程法( IE)、战略栅格法( SG)、价值链分析法( VCA)和战略系统规划法(SSP)等。在实际应用中，这些传统的方法也逐渐暴露出一些不足之处，我们可以根据所积累的IT规划经验与教训等，对如上的方法加以创新，使得其更加适合具体企业的实际情况，而这也正是我们IT规划理念所在。

不同应用系统之间的信息集成，需要有一个平台，SOA如果能够解决企业个性化需求、满足企业业务流程重组、满足异构系统之间的信息集成，满足企业实现供需链管理的要求，将是一个方向。由此可见，要做好信息系统的综合集成，有两个层次的工作要做，第一层次为ERP系统的内部与外部集成，第二层次为ERP系统与企业其它系统之间的协同与集成，而其中技术标准化与SOA架构的应用是一种趋势。
 
归纳起来，数字化综合集成的要点和根本点在于：
 
创新设计方面：搭建平台，完善设计软件等之间数据交互机制与相关底层设计与实现。

敏捷制造方面：构建企业面向敏捷制造的PLM/PDM、MES、CRM等系统，以先进的技术手段实现企业产品生产的规模化速度和个性化定制的统一，即敏捷制造。

协同管理方面：构建企业与合作伙伴、供应商、客户等之间的协同平台，实现外部供应链的协同管理；构建企业集团各分支机构之间生产、财务、营销等等的数据协同，实现企业内部协同管理。
 
当然，由于企业之间的实际情形千差万别，各企业都应根据现实情况的不同采取灵活的方式，实现企业创新设计、敏捷制造、协同管理等方面的数字化综合集成，克服后ERP企业的难题，促成企业核心竞争力的提升和企业可持续成长。(it168)