OA可以由集团本部的管理部门来调动集团的资源

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     项目经理所制定的计划，需要和相关部门人员讨论，并报集团或者企业高层领导，在同意之后项目计划就确定下来。
项目经理协调营销、技术研发部、测试部的资源，进行产品的研发工作。项目组成员在自己熟悉的系统中汇报工作(如系统中的项目管理功能)，并提交阶段成果。项目管理软件需要与这些具体的业务系统有接口，获取项目进展的信息。项目经理通过项目管理软件监督项目进展的情况，包括确认对需求确认、产品结构设计、产品工艺设计、产品试制与测试。最后将产品提交给客户，并进行工程安装。
如果有需要外包设计和生产的子项目，项目经理将需要协调营销、技术部、外包单位的资源，进行外包需求的确认。在子项目开始之后，项目经理要求外包单位通过项目管理软件的Web门户功能，汇报子项目进展的情况，并将相关信息集成到项目管理系统中，定期监控外包子项目的进展情况。
在监控项目的过程中，项目经理需要关注存在的风险，并采取各种措施来避免风险发生。对于已经出现的问题，则尽力协调资源，解决问题。
对于集团或者企业高层领导，可以通过项目管理软件，重点关注项目的进展情况。通过项目管理软件，郑州OA软件可以及时发现项目进展过程中潜在的风险，或者存在的问题，并出面协调资源解决问题。
集团或者企业高层领导还会重点关注的内容是项目的成本控制是否在预算范围之内。因此，需要项目管理系统从OA、CRM、SCM、HR等系统中抽取大量的数据，计算出在不同阶段的项目成本消耗情况。对于异常的成本情况，将进行深入分析，提出控制成本的解决思路。
在项目开展到一定阶段，集团或者企业高层领导还可能根据项目进展状况、集团产品发展战略、资金流状况、项目风险、人员占用状况、设备资源占用状况等因素，对项目是否继续开展下去进行决策，以避免进一步的损失。
对于进展比较顺利的项目，在企业高层的关注下，在项目经理的管控下，将会取得预期的结果，最后项目成功关闭。
需要说明的是，与操作管控型管理模式不同的是，由于操作管控型管理模式下集团内的资源可以统一调动，因此如果超出了一个企业的设计或者生产能力的范畴，郑州OA可以由集团本部的管理部门来调动集团的资源，协调其他企业或者研发中心解决问题。而对于财务管控型管理模式来说，则需要项目经理或者企业的高层出面，与集团下属的其他企业进行协调，寻求技术和生产方面的协助，或者采取与外包加工相同的方式来处理协作生产。
为了保证项目经理能够对项目进展进行监控，要求企业内的等系统中采用统一的项目编号，才能保证项目管理软件能够从这些系统中及时提取相关信息。当然，对于企业外的应用系统，如集团的其他企业，或者外协加工企业，也尽量要求他们采用统一的项目编号，便于信息的统一检索。