申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

当前问题： 学习型组织到底是什么样子的？

我谈第五项修炼 来自： 郝好   
发布时间： 2002-11-26

在中国人的眼中“修炼”代表的是一种高深莫测、玄而又玄的一种状态。
我在看到“修炼”的时候，脑中涌现的是儒家的“修生、治家、平天下”的格言。《第五项修炼》的思想有东方的儒家思想，因此我理解的修炼应该也是对的。
或许是工业化的社会，让人们的节奏变得似乎很忙，忘记了老祖宗说的至理名言。而从西方人的书中，我们却恍然发现我们忘记了许多。
我在看这本书的时候，想起了这些。

解析第五项修炼（一）——前言 来自： 英侠   
发布时间： 2002-09-14

企业经营的真谛到底是怎么样？很多时候我们认为我们了解了，困难只是在于实施和转变。很多时候又感到很迷茫。改革开放后的中国，经济环境在变，管理理论也一直在变。曾经我们以为抓住了质量就有了一切，以为薄利多销是经营的法宝，以为广告就是大把的扔钱。但是在外来的压力面前，让我们知道经营管理绝不仅仅是这样。就象小时候看少林寺，以为那就是武打的最高境界，及至有了后来的黄飞鸿，才知道武打原来可以这样设计。

有多少我们的想法是在自以为是的推断中变的根深蒂固呢？虽然它也曾经指导过我们的实践，带领我们从一个胜利走向另一个胜利，但世界永远不是这样无限推理下去的。就象速度不会无限提高。无限延伸的星空原来会在远处转弯。

这是一个变化的世界。在激荡的洪流中，不进就意味着倒退。永远保持探索的目光和追求的脚步，在豁然洞开的新世界里，来感受一种没有体验过的灵与肉的洗涤。

就象量子世界的测不准原理，在我们经历的管理实践中，也总会遇到各种各样的矛盾让你左右为难，比如分权与集权，比如短期利益与长期利益，比如……，单纯的去把握谁好谁坏的问题，往往会让人陷入一个怪圈。典型的就象国企改革的“一放就乱，一乱就收，一收就死”。那么，能不能换另外一个角度而把二者统一起来呢？这是一个问题。

让《第五项修炼》来打开你思维的天空吧，或续曾经困扰你许久的矛盾，在换一种角度来看，你会发现，原来不过如此，拈花微笑，得到一种顿悟的快感。

解析第五项修炼(六）——出手无招 来自： 英侠   
发布时间： 2002-09-14

五、出手无招

一部孙子兵法，被中国历代军事家捧为圣典，其实孙子十三遍中，真正具有普遍指导意义的，主要是前面几遍对战争形而上的论述， 重要的在于观念的转变以及从中得到的启发意义。如果试图从中找到对具体战争甚至战役的指导，我看不出有太大的意义。

对国外的管理经典我想也是如此，包括第五项修炼，包括韦尔其的说法，如果当成圣经亦步亦趋， 肯定不会有好结果，不会有九阳真经这样的东西，让你照本修炼，就自然达到高手的境界。

不过即使如此，现在也有一些围绕学习型组织的培训辅导，开发了一些修炼的具体方法和手段，使得组织导入学习型组织变的更具操作性吧。

第五项修炼的很多思想来自于东方智慧，体现了东西方文化的一种融合的趋势。今天，中国做为一个有五千年文化渊源的古老国度和处在改革开放的历史时期，正是处在东西方文化、新旧文化的碰撞交汇之中，我们应该有更大的包容性和创造性，在对传统文化的扬弃和外来文化的承接中创造出属于这个时代的独特的文化形态和道德规范。日本制造风行世界的同时，更有松下、丰田的管理思想在世界各地引起的狂飙。这不是我们现在正在推进的“世界加工中心”所能比拟的。更不是我们在流畅的英语加哈佛理论中能够实现的。

所以虽然我在这里推荐这本书，也只是感觉这本书的观点启迪了我的思想，激发了我更多的认识，为我打开了一个新的世界。我们完全没有没有去在什么是学习型组织、心智模式等具体的概念的歧义上去耗费过多的经历。因为如果你是一个组织的领导者，即使你认识到了这种模式的好处和重要性，也只是万里长征刚开始了第一步，如何实现，如何维持，如何发展，这每一步都需要极大的创造性的智慧和毅力。如果没有在根本理解基础上的清晰认识，就可能会为暂时的挫折而沮丧，为一时的胜利而满足。

我有时候更多的感觉第五项修炼是体现了一种工作和生活的态度，在这种指导思想下，组织和组织中的每个人，不再把商场中恶劣的竞争看作一种生存的无奈，而是因为在内部的和谐和对世界的创造和贡献中，使人生变的丰盈而多采，从而具有了一种终极关怀的意义。

所以，如果想从这本书中找到一种致对手于死地的绝招，你恐怕就会失望。但是，如果你理解并接受这本书的观点，从你身边的环境开始，去尝试于另外的一种心态和行动来看待同事、上下级之间的交往与过节，我想你一定会逐渐感觉到生活和工作，变成了一种愉快的体验。

解析第五项修炼(三）——面对变化的世界和挖掘事件的真实 来自： 英侠   
发布时间： 2002-09-14

二、 面对变化的世界和挖掘事件的真实

有些流传至今的格言简直是魇语，你本来认为能逃脱却总也逃不掉，或许魇语本身代表了人类面对自然规律的一种无奈，比如“富不过三代”，比如“月圆则亏”，如果说改革开放之初积累了一定 财富的中国企业主担心政策的变化而没有发展的自觉的话，那么九十年代之后“各领风骚三五年” 的现象就只能代表了一种努力追求却不得的无奈，我们努力探索，我们寻找世界的真谛，但噩梦却仍然不期而至。

“匍匐在泥泞之间，我依然问你，那样的夜晚去了哪里？”，

起因于一个热烈慌乱的开始，却不得不终结为一个寂寂散去的夜戏。

于是我们渴望能拥有一双慧眼——“给我一双慧眼吧，让我把这纷扰看个清清楚楚明明白白真真切切？”我们相信在纷乱的表象背后一定有简洁和和谐的东西在支配着事物的发展，“世间万物，以法眼观，纷纷各是，以道眼观，总总归一”。

第五项修炼就是融合了东西方智慧中的精华，强调以整体的、系统的眼光来看待世界和解决问题，寻找隐藏于事物发展变化表象背后的真实的本原和根本的解决之道，那时候，你可能就会发现，曾经让你焦头烂额的工作，摸不着头绪的问题，原来只是简单问题的一个叠加和变异。

于是第五项修炼提出了一个“基模”的概念，把复杂的问题归结为有限的基模，可以达到以简驭繁的效果，或许在某种意义上它和“道”有相同的内涵，但道更抽象，更难驾御，基模却要直观的多，很多问题用基模来分析，可以更直接的寻找到解决之道，第五项修炼从企业管理和经营的现象中总结出了一些基模，用这些基模可以分析很多现实中的问题，但或许更重要的是我们要学会用这样的一种方式来分析问题，寻找基模，看出问题的本质，用根本的解决之道来解决问题。已经列出
的基模包括：

一、反应迟缓的调节环路
二、成长上限
三、 舍本逐末
四、 目标侵蚀
五、 恶性竞争
六、富者愈富
六、 共同悲剧
八、饮鸠止渴
九、成长与投资不足
每一种基模都有表现出的状态描述、早期予警和关键的解决之道，他把这种关键的解决之道称为杠杆解。

“给我一个支点，我就能翘动整个地球”，伽利略在发现了杠杆原理之后这样激动的放言，我想这或许是作者命名为杠杆解的原因。我们在工作中经常会遇到这样的情况，有些问题互相牵制，没有头绪，越去试图解决反而越糟糕，或者说有些情况会让我们顾东顾不了西，左右着忙。这种情况下，就说明我们还没有抓住问题的关键。这种寻找关键解决之道的智慧在我们的文化中并不缺少，“擒贼擒王”、“打蛇打七寸”、“抓住牛鼻子”，只是我们在对西方管理理论的接受过程中，可能会完全抛弃这些本来是精华的东西。

但并不是所有的问题都会在点触之间豁然开朗，特别是一个庞大的有组织的系统，其实企业的规模和对环境的适应就是在对组织结构的一次次改进中得到扩大和维持，但面对知识经济的兴起和变化，速度加快的外部世界，能够适应的组织结构是什么样的呢？第五项修炼给出的答案是从无机的结构化组织过渡到有机的学习化组织。

解析第五项修炼(二）—— 我们的局限和缺陷 来自： 英侠   
发布时间： 2002-09-14

一、 我们的局限和缺陷
“惊蛙不可语天，拟于虚也，夏虫不可语冰，拘于时也，曲士不可语道，束于教也。”古代的哲人，看到太阳、月亮和各种星体每天从东方升起，隐于西方，就认为我们生活的地球是宇宙的中心。伟大如亚里士多德，仅仅通过羽毛和铁球落地速度的对比，得出了重的物体比轻的物体下落速度快的结论，并支配了世界的观念一千多年。同样具体到我们对世界的认识，我们的方法论，我们的自以为是的解决之道，我们曾经认为天经地义的经典，实际上可能并不是我们认为的那样。有些是因为它曾经给我们带来了成功，对它的崇拜已经容入了我们的血液，让我们认为似乎天地鸿蒙之来本来就应该如此。有些虽然给我们带来了麻烦，但我们却看不到更好的、更本质的解决之道。

我们要做的，就是首先承认这种缺陷和不足，然后努力去探索并解决之。

第五项修炼提出了一些我们生活中固有的但却是错误的判断。

我们每个人、每个团体都只能根据我们所能了解的世界、所能接触的信息来做出我们自认为合理的判断，但这种各自合理的判断带给系统却可能是完全错误的结果。

就象啤酒游戏所揭示的现象。由于用户需求量的上升，带来的却是供应商货品的积压。这种清晰的道理，在现实的操作里面，却始终不能够突破。最近的例子就是网络的兴起和低落。互连网带来的新的生活方式的革命和对通信器件的需求，由用户的需求到供应商的供给得到了一级级的加强，反应到诸如光纤等基础器件的时候，就变成了无限制的产能的扩展，不可否认互连网兴起以来的用户规模一直在大幅度的增加，但是在特殊的趋势驱动之下，供应商的产能的增长还是大大超过了需求的增长，从而引起设备供应商的大规模破产和裁员。

我们的错误还可能来自于我们习以为常的一些做法，比如以局部利益代替整体利益，习惯于归结为外部原因的思考方式，习惯于用过去的经验来看待未来的事情等等。

我们对很多失败感到很迷茫，特别是对成功到失败的转换不可理解，因为我们一直在努力，一切都没有改变，但失败却不知不觉降临。第五项修炼用了煮青蛙的故事来说明我们对渐变的环境最容易麻木不仁：
如果你把一只青蛙放进沸水中， 它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓他，他将呆着不动。现在， 如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。 可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么 限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存 威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢、渐进的变化。

我们习惯于想当然的去解决问题，却不知这种头疼医头的解决方法却可能为未来带来了更大的隐 患，很多今天存在的问题就是来自于我们昨天的解决方法。遇到问题时，我们总想赶快的解决，却 不去想问题的根本在什么地方，从而一时草率的解决却带来更大的麻烦，我们想当然的认为一些矛盾不可调和，总在如何取舍之间选择，却不去想如何去统一起来。

那么，第五项修炼就是要告诉我们，我们并不是一定要这样，在纷繁复杂的表象背后，事物具有整 齐和谐的一般规律，只是我们还没有认识而已，如果我们找到了解决问题的关键，我们就可以事半功倍，轻松做事却可以更好。

解析第五项修炼(五）——钢铁是这样炼成的 来自： 英侠   
发布时间： 2002-09-14

四、钢铁是这样炼成的
人性善还是人性恶是个争论了几千年的话题，到现在来下一个结论恐怕都不能服众。或许说人性中既有善的成分也有恶的成分更恰当一点。在不同的环境下，人性中不同的成分会表现的更多一点。在金庸武侠小说中诸如四大恶人之类，其实也有一个从好变坏的过程，环境的成分在性格的形成过程发挥了巨大的作用。特别是连城决中的华铁干，本是名门正派的代表人物，但在特殊的环境下，“数十年来压制在心底的种种卑鄙龌龊念头，突然间都冒了出来，几个时辰之间，竟如变了一个人一般。”我不知道这种对人性的变化的描述是否有普遍意义，但我相信绝大部分人，在一个互爱的环境下，至少是可以把人性恶的成分压抑在心中的。

这样说，是为了解释我们在现实中的一些困惑，比如，作为一个管理者，你本来希望创造一个宽松的环境，让下属在愉快的心情下工作，但过一段时候却发现，结果并不如你所愿，大部分把你的好心却当成了软弱可欺，结果带来了纪律涣散，业绩下降。你随后采取的方法可能就是要大力整肃，但又发生了另外一个不愿意看到的场面：怨声载道，甚至公开对抗。

事实上作为一个公司的每一个个体，都具有自己独立的世界观、利益和判断问题的标准，这些方面的差异，会给各方面的工作带来很大的冲突，并产生内耗，甚至形成颠覆组织的力量。第五项修炼使用了心智模式的概念，我理解的心智模式是代表了一种基本的世界观或判断问题的标准。由于基本心智模式的不同，即使面对同样的事实，也会有不同的判断。无论是什么样的论据，具有什么看法的总能从论据中得出支持自己的结论。所以第五项修炼把这种情况归结为心智模式的差别。当然它可能还包含自信心、态度等方面。

实际上组织内部的冲突很大方面也是来自对问题的看法不同而带来的冲突。并由此形成办公室政治环境，这样就会使得个人的能力和智慧不能转化为团体的战斗力，而在内耗中被消耗殆尽。

我还记得对话节目中关于人才的问题，微软的李博士和北大的陈校长在人才观上的差别。微软的李博士把团队意识和合作精神放到第一位。现在来看是非常有道理的。这实际上是说，一个人无论能力有多大，首先要保证他的力是能溶入团体的合力之中的，否则他的能力越大，反而会给组织带来更大的破坏。客观上，一个公司的文化和气氛不一定会得到所有人的认同，NO PROBLEM，任何公司也不是要吸引所有人的，如果你认为你的价值观是对的，你总能找到认同的人。就象爱情，“在万丈红尘中，找个人爱我”，你要的是什么，芸芸总生，一定有那样一个人在等你。

所以对构建组织来说，如何招聘人是一个很重要的问题，这也是人力资源经理受重视的一个原因吧。

但即使这样，个体的人对于组织的要求来说还是千差万别的。如何把千差万别的个体凝聚成一个为了共同愿景而努力工作并有战斗力的集体，那就是要修炼。

但在第五项修炼所提倡的组织结构中，并不是把主管的意志强加到下属头上，或者是一种洗脑行为，而是通过共同的学习和开放的交流，使组织的愿景得到统一，并让每一个成员心甘情愿的为了共同的理想而愉快的工作。

所以五项修炼包括了：
第一：自我超越：“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。很多人往往会被环境改变，而失去了进取的动力。自我超越就是要把员工内心中这种成功的愿望激发出来。
第二：改善心智模式：如上所说，不同的心智模式，对问题的判断会大相径庭，所以改善心智模式对改变员工做事的方法是非常必要。
第三：建立共同愿景：把员工个人的努力和成功实现的要求和组织整体的目标统一起来。
第四：团体学习：通过深度汇谈等学习方式，让个人的智慧变成集体智慧的合力。
第五：系统思考：让组织通过更科学的方式来思考问题和解决问题。

这五项连贯起来就是：激发员工成功的愿望，改变员工成功的基础，让员工通过为组织奋斗而获得自己的成功。把员工个人的智慧变成集体智慧的合力。形成组织层面的智慧并影响到每一个员工。

解析第五项修炼（四）——有机化的学习型组织 来自： 英侠   
发布时间： 2002-09-14

三、有机化的学习型组织
在第五项修炼中，使用了无为而为的有机组织的说法，“无为而无不为”，这是中国古代的哲学，“垂衣裳而天下治”是中国的一种比较高级的权谋之道，易经乾卦的用九也描述了一种龙行天下的最高状态----“群龙无首”，毛泽东用“春风杨柳万千条，六亿神州尽舜尧”来表达对新的社会制度的赞美。但中国不但没有出现群龙无首的民主制度，反而形成了最大的集权政体。我们传统的企业结构，主要是强调政令的统一和行为的一致，即使是改革开放之后，逐渐引入的事业部制等也仍然在集权和分权的矛盾中选择。

但之所以会出现集权和分权的矛盾，根本上还是基于一种控制和反控制的矛盾，上级对下级的管理中，分权可以提高决策的效率，但容易失控。集权可以保证政令的统一，但当组织规模比较大的时候，决策速度会比较慢，这种方式在市场变化速度比较慢的时候还可以，但在激烈变化的市场面前，就显的老态龙钟。
另一方面，当社会发展到知识经济时代的时候，对员工也不再只是一种纪律和外在动作的要求，而更需要头脑的思考和能力的发挥。而这方面是通过直观的监督无法做到的。

所谓的把原来的组织定义为无机型组织，我理解主要是这种组织结构本质上来说是一个脑袋在思考，而大部分人在执行。在这样的组织结构里面，员工要求的主要是执行力，而不是思考和发挥的能力。但是由于集权与分权的矛盾，由于直接监督带来的成本过高的问题，这种组织方式正在面临严峻的挑战。

针对这种情况，第五项修炼提出了有机型的组织结构。所谓的有机，我所理解的就是每一个个体都是一个智能终端，他从组织接受的不再是或只是具体的工作内容，而是根据组织方向、远景、战略独立去思考、并创造性的去从事工作。他不再只是被动的接受，而是主动的去发挥。在有机型的组织里每一个个体都是这样。

如果组织中的一个部门或个人的决策和总部的决策后果是一样的，就没有必要就每个决策向总部汇报，等待总部批复后再执行。这样来提高效率。

但是这就有了一个问题，他的意愿是否和总部保持一致？他的能力能够正确做出这样的决策？

如果能这样就好了，但怎么实现呢？不经过修炼，可能只是个别人可以，大部分人不行，所以组织还是不敢实行这样的决策方式。怎么办呢？这就需要修炼。培养员工的共同远景，培养员工的心智模式。把具体问题决策控制转移到思考方式的训练上来。

如何修炼？第五项修炼提出了一些具体的方法，这是这本书的精华。

一套不错的学习型组织教材 来自： 刘勇军   
发布时间： 2002-09-05

人民大学工商管理学院出了一套《创建学习型组织精华集粹》VCD，内容非常好，尤其是台湾学者杨硕英的讲解深入浅出，对理解彼得 圣吉的原著大有裨益。另外中美史克、江淮汽车等国内企业的实践交流也非常好。此套盘中关村人力资源经理协会有售010-62140634。另外9月底人大把彼得圣吉请到了北京有个研讨会，三天的费用是6800元，有实力的单位不妨到现场听听。

让你的高层经常看看经理人论坛嘛 来自： 董骏   
发布时间： 2002-09-03

首先，我想问一下英侠先生您的解析第五项修炼发表在哪里？我想看看，学习一下。
顾先生，作为高新技术企业，我想你们高层应该有一种学习的意识，你可以给他提出建议，如果效果不好的话，建议他们上经理人论坛啊！^_^

高层不关注学习怎么办？ 来自： 顾景明   
发布时间： 2002-09-02

看了各位的评论，得到一个很大的感触就是：学习性组织其实是一种文化。对文化的推广起决定性作用的是公司的高层管理人员，他们的价值观/文化背景/民族文化。对一个高新技术企业而言，学习性组织是一个帮助其成长的最好的模式，但是如果高层不关注，那怎么办呢？

我的理解 来自： 胡利平   
发布时间： 2002-09-02

因为本人目前正在企业中筹备建立学习性组织的基础工作，对于学习性组织的理解从实施上说较为直接：
学习性组织最为重要的是在一个特定的组织（分散各地）内建立一个共同的愿景，这是驱使每一名成员参与的基本动力源，但事实上这一点很难。首先作为组织的最高领导阶层并不一定会支持，因为学习性组织的确需要强有力的培训机制以及较为具体（周期性）的实施行为，但这一问题在企业的各种行为中属于投入不小而见效不快的。因此，本人认为能否找到一种贴近原企业行为同时又能将以共同愿景为核心的各种目标得以实施的渠道极为关键。

学习型组织 来自： 英侠   
发布时间： 2002-09-02

可以以这样一种递进的关系来理解学习型组织：
学习型组织要建立起来的是一个有机型的组织，所以有机型的组织，就是组织中的每个分子，每个细胞都是组织的一个微缩单元，他的行为规则和组织整体是一致的，这样的组织结构有助于使得组织在复杂多变的市场上快速反映，更好的解决分权和集权的矛盾。
要达到这样的一种组织方式，必然是组织的各个部门之间是开放的，互助的和互相支持的，并且是有共同的远景，文化和思维习惯的。
这样的组织结构只有在持续不断地学习和交流的组织总才能实现。
而学习要讲究方法和技巧，要善于把复杂的问题归结为简单并容易理解的“基模”，这样组织的共同认识才更容易传播并达到一致。
当然这样说仍然比较简单，我写过一个“解析第五项修炼”，是对第五项修炼的一些更详细的分析，有兴趣的朋友可以和我联系，交流。 yingxia88@sina.com

学习型组织的简单定义 来自： jackliu   
发布时间： 2002-08-30

善于总结、善于学习、并善于利用知识和经验促进企业发展的组织。

凑个热闹 来自： 怯懦鸡   
发布时间： 2002-08-29

任何企业都处于一个多维系统中，文化维制度维创新维等等，而学习型组织或许是加入了学习维吧。《杰克韦尔奇自传》中也反复提到这个“学习型组织”。我瞎琢磨过。觉得学习型组织的是一种信息系统在企业内部扩大渗透的模式。类似于全面质量管理中把质量意识渗透到管理的每个单元的作法，学习型组织通过把信息采集整理吸收的任务浸淫到最小的管理单元，以最大表面积接触环境，达到以下几个目的：
1、使企业成为最开放的体系；
2、使企业更快地更全面地了解外部变化；
3、降低信息采集成本，提高信息质量与更新速度；
4、增强员工的主动性，帮助他们认识到自我重要性，让他们从主动性中获得成就感，增强组织凝聚力。
5、使“资源”具有更广泛的含义和得到最大化的利用；
6、因为共同参与信息采集，信息的透明性增强了，有利于理解与实施各类管理举措。
这种管理单元而不仅仅是职能机构参与的信息搜集，甚至会延伸到企业之外，因为每个单元会因为各自特性派生出企业之外的信息收集网络，如同神经树一般。比如员工一旦积极参与其中，那他的各种社会关系都可为企业提供譬如成功的成本管理思路、最新的科技动态、最新市场动态、消费者满意度之类的信息。这就有可能实现资源的最大化延伸。

由繁到简 来自： 海鸿   
发布时间： 2002-08-29

梁工批评的有道理。其实那也是我摘录别人的，还有网址，有兴趣的朋友可以自己去看看。其实我的认识也不是很深刻，不过再看了大家的意见之后，我觉得完全没有必要将它搞得那么复杂，其实归根结底应该用一句话就能够表述：
所谓学习型组织，就是组织提倡并保证一种文化氛围，在这种文化氛围下，组织成员被要求同时也资源进行不断的学习、创新和提高，并与组织成员分享自己的成果，而整个组织也将因此而获得知识资本的积累，同时组织与个人的收益也大幅度提高。
对于这个解释我认为还不够简练，不知道朋友们能否继续给予精炼？
这里舷梯前谢过了！

学习性组织 来自： CEC046544   
发布时间： 2002-08-26

简单的说,学习性组织是一个优先考虑学习的组织.
它可以表现在:
1.学习和员工所做的每件事情结合起来.
2.不断学习的员工受到鼓励及奖励.
3.相信员工选择他们自己需要的课程.
4.来自不同部门从事不同工作的员工共同学习.
5.提倡员工之间“传帮带”来促进学习.
6.所有的人,不论职务高低,都有同等学习机会.
7.把错位看成是学习机会.
8.对多职业技能的员工进行奖励.

请到“第五项修炼”中找答案 来自： 王永光   
发布时间： 2002-08-20

关于您提的问题，《第五项修炼--学习型组织的艺术和实践》中有详细的阐释。学习型组织的提出是针对现存组织中存在智障，而竞争的关键是看谁、谁的组织学习的快。五项修炼是学习型组织的核心，它需要经过长时间的演炼，才能达到最高境界。五项修炼为：一是超越自我，二是改变心智模式，三是建立共同原景，四是团队学习，五是系统思考。

拙见 来自： 成风   
发布时间： 2002-08-19

我的理解是简单的说学习型组织，就是以一个组织作为一个整体共同学习的能力，其中个人学习的能力并不代表共同学习。它是一个不断创新、进步的整体。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。当然说起来简单，要真正建立一个学习型组织，需要许多技巧和努力，如如何发展个人的学习能力、如何鼓励大家为了共同的愿景而共同学习等。

是这样一种组织 来自： quicker   
发布时间： 2002-08-18

学习型组织是组织内的多数人呈现的一种共同特征，具有
1。有不断获取新知识、新事物的热情。
2。团队在发现问题、分析问题及解决问题时所采取的思路是发散型的，着眼于从问题中学习提高，特别具有逆向思考的能力。
3。有不在乎失败的文化氛围。
4。具有很高的自适应性，常常有各种类型的自我管理小组，高层领导常常参与其中。
5。各种非正式组织与制度的适应性比较好。
6。有相对完善的培训机制。
7。对内对外交流顺畅且频繁
欢迎指正

学习型组织的特性 来自： 梁工   
发布时间： 2002-08-18

海鸥的认识过于抽象，过于理想化。
我需要更清晰、更具体的指导。

学习型组织 来自： 红魔   
发布时间： 2002-08-18

以下是有关学习型组织的解答，内容来自国家经贸委培训司组编的《组织行为学》，供大家参考。
学习型组织是指具有有效组织学习能力的组织。它有如下特点：
1.组织结构：学习型组织的结构强调团队工作和跨越组织边界的网络工作。这些特征有助于促进信息共享、系统思考和信息开放。学习型组织同时具有相对扁平的管理层次，鼓励员工参与管理。
2.信息系统：传统上，信息系统主要用于组织控制。当前，学习型组织需要能够促进丰富、复杂信息的获得、加工和共享的信息系统，以利于组织转型。
3.人力资源：学习型组织的人力资源实践有助于促进员工学习。例如，考评和报酬制度看中长期绩效与知识开发，并注意强化新知识、新技能的获得和共享。同时，学习型组织的开发与培训项目强调持续学习和改进。
4.组织文化：学习型组织拥有强文化以促进开放性、创造力和实验精神。这些价值观鼓励成员获得、加工和共享信息，培养员工的创新意识并允许组织成员自由尝试新事物、冒险以及从错误中学习。
5.领导：学习型组织的领导者主动关注组织学习。他们带头执行开放、冒险行为，向成员提供组织远景，并通过通情、支持和率领他人实现这一远景

我的理解 来自： 成风   
发布时间： 2002-08-17

我的理解是简单的说学习型组织就是一个具有以组织为整体不断学习的组织，强调整体学习能力。在其中，人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习。

学习性组织是一种珠球的目标，而不是所要达到的某种状态 来自： 董骏   
发布时间： 2002-08-16

首先十分感谢海先生提供的答案。
学习性对我们每一个组织而言都是十分紧迫的事情。组织应该把它作为一个战略来制定，不断的深化，达到更高的知识创新要求。
提出这个问题前后，我也翻了些资料，有一篇文章中提到这么一种理解摘录如下与大家共讨：
学习型组织注重自身信息与知识能力的开发与应用，以创造更高的价值的信息与知识，改变行为方式，改进企业底线效果。它应该能创造、获取和传播信息与知识，并因此是企业的行为方式发生改变，从而最终导致组织效果的改进。“更好的知识带来更好的行为，而更好的行为又带来更好的绩效。”

系統思考是源頭 来自： Jacky Yang   
发布时间： 2002-08-16

以现有绩效,目标,以及内外部环境“分析”作为基础工具,由“系统思考”作起点,自然激活组织“深度汇谈”,及“团体学习”,并定义成长空间及“未来愿景”.

比较现状与愿景差异,据以行程短中长期目标,同时,目标产生的过程中是团体参与的,所以创造个体积极性的“自我超越”效果.

这是整个学习型组织的生产过程.

也就是为何fifth practice创造学习型组织,的原因,因为第五项修练-系统思考-正是学习组织启发的根源.

参考信息 来自： 海鸿   
发布时间： 2002-08-15

对于这个问题我一直以为自己知道，直到有人提问才发现自己简直连一知半解都达不到，所以在网上作了搜寻，终于找到了一个比较令我个人满意的解答，现摘录在这里共网友们分享（资料来源：行销网，网址：http://www.xingxiao.com/mb/company/learning/lo.htm）
创建学习型组织
行销网 编辑整理 (2001.6)
什么是学习型组织
学习型组织(learning organization)是一个不断开发适应与变革能力的组织。正如人要学习一样，不管它们是否有意识这么做，这是它们维持生存的基本条件。

大多数组织进行的是单环学习(single-loop learning)。当发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。相反，学习型组织运用的是双环学习(double-loop learing)。当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改。双环学习向组织中根深蒂固的观念和规范提出挑战，其提出的截然不同的问题解决办法有利于实现变革的巨大飞跃。

学习型组织的特性

1、有一个从赞同的共同构想。

2、在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。

3、作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考。

4、人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚。

5、人们摒弃个人利益和部门利益，这实现组织的共同构想一起工作。


学习型组织中的成员摒弃旧的思维方式，相互之间坦率真诚，了解组织怎样运行，制定每个都认同的计划与构想，然后共同工作以实现这个构想。

学习型组织的支持者认为这种组织是解决传统组织固有的3个基本问题的良方，这3个问题是：分工、竞争和反应性。首先，专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域。其次，过分强调竞争常常会削弱合作。管理层的人相互竞争以显示谁更正确，谁知道的更多，谁列有说服力；部门之间本应相互合作，共享信息，他们却也在相互竞争；项目小组的领导者相互竞争以显示谁是最好的管理者。管理，反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。问题的解决尽力避免发生某些事情，而创新者努力带来新的东西。