杜绝企业发展的知识缺口

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　　时代变了，全球化、贸易壁垒的逐步放开、职业流动、企业重组、收购并、竟合与联盟、消费型态与顾客偏好的快速转变等等，已无法再适用过去的规则，现在的社会被要求做全新的调整。新的规则来自新的构想，若继续被既存的规则所束縳，无法创新的企业势必将遭到市场竞争的淘汰。 br />　　在竞争如此激烈的环境中，胜出的企业必然不断地自我革新，执着于过去的成功经验，将无法在全球竞争中取得最后的胜利。在美国《财富》杂志公布的世界五百强企业排名当中，可明显地看出换主易位的痕迹。以索尼、松下、三星同性质的电子企业的经营发展为例，2004年的排名情况是索尼第30位、松下第31位，三星则在前50名之外，位列第55位。到了2005年的排名揭晓之后，索尼第47位、松下超越了索尼，排名第25位，三星则跃升为第39位，也已经把索尼抛在后头。从上例可知，当经营的外在环境发生剧烈变化，决不可安逸于繁荣的现况，若无法一次又一次地进行自我改造，将在市场竞争中失去原先取得的优势。
　　市场是大家的﹐你既然不能限制别人做什么﹐那么你必须要反过来要求自己改变。

　　企业生存发展的解决方案

　　经营企业的最大目的是让企业价值最大化。此价值包括了有形价值和无形价值，有形价值指的是财务报表上的资产数据，以及资本市场上的流通总值；而无形价值则包括了社会声誉以及长久积累的品牌或企业形象。
　　企业要生存，从静态环境的角度来看，首先必须要赢利，营业利润的来源又可区分为超额利润及经济利润。超额利润来自于价值减去价格，经济利润来自于价格减去成本，因此，价值越大、成本越低，才会是企业的获利之道，要通过什么方式才能提高产品或服务的价值，以及降低作业成本呢？
　　再者，从动态环境的角度来看，企业面临的是不确定性极高的竞争态势。没有厚实的管理基础，无法支撑日益茁壮的企业发展，良好的企业体质要依靠组织有效的管理建设，才能在市场上接受激烈多变的各种挑战。企业发展有五大支柱：承受力、复原力、防御力、竞争力，以及制胜力。承受力需要具备危机管理的机制复原力有赖于风险管理的措施，防御力必须凭借企业内部各职能的优化管理，竞争力依靠的是知识管理的战略施，最终才能运用能力管理来指导企业从内、外部环境因素，进行高效的分析与决策，以商业智能创造企业的更高价值，突破市场的惯性窠臼，成为行业的领导者，此为制胜力的最佳实践。
　　从上述两个方面而言，唯一能提供给企业求得生存与持续发展的解决方案，就是知识管理的实践策略。

　　新世纪的企业管理挑战
　　新惠普对供货商的政策是：信息产品从九五五(下订单后95%的货在五天内必须出货送到全球指定地点)调整到九八三(下订单后98%货在三天内出货到全球指定地点)，在新经济的冲击下，您能成为新惠普的供货商吗？
　　产品的生命周期一再缩短，如何把由订货到交货的时间从八到十个星期变成只要四到六个星期？如何快速回应市场的需求？如何面对关键员工的流失？
　　企业的管理思维在历经了泰勒的科学管理时代后，最终将回归到人的本质上。因此，以下三个课题将留给企业无限的反思：
1、如何留住员工的脑袋？知识是公司的资产，面临资产的流失，谁该负责？
2、如何让组织智商大于个体智商？组织不断的膨胀，可是不当的管理却让员工越来越笨；
3、企业最大的成本是学习成本。是谁为因经验不足所做的决策付出高额的代价买单？
　　当代成为强者的新理念已不再是强调企业的规模经济，而是把焦点放在范围经济与体验经济；同样地，已不再谈生产规模，而是关注在服务规模和知识规模。以戴尔和微软为例，没有一项技术、管理或是人才是世界上最领先的，但是都能用整合起来的竞争强势来获取极大的成功，成为世界上的强者。所以，实现竞争力、创造新价值的关键，还是由于知识管理的有效运作所致。

　　知识是企业发展的核心

　　peter drucker认为：“今后，靠制造或搬运，再也不可能大获利，即使掌握资本，也不可能赚很高的利润。现在靠传统资源：土地、劳力、资本越来越赚不了钱，唯一的可靠的资源是信息与知识”。
　　oecd在“1996年科学技术和产业展望”的报告中，首次提出“以知识为基础的经济”（knowledge-based economy，简称为知识经济）的概念，该报告将“知识经济”定义为“建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济”，认为依附在人力资本和技术中的知识将是经济发展的核心。
　　创造公司产品与服务价值的主要生产要素是源于员工的知识，它深藏在员工日常的工作与实践当中。员工把知识化为行动，为公司创造市场价值，也为个人创造生存价值。有时候科技的出现会扭转竞争模式，但最终所有公司都能购得同样的技术，没有公司能长期垄断最前沿的科技，因此，技术不是持久的竞争优势来源。而创意一旦已经出现在全球市场，好的创意很快就众所周知，竞争对手可以很快地模仿最好的产品或服务点子，甚至产生更好的点子，所以新产品、新服务与制造的优势将越来越难以维持。唯有具备丰富知识和知识管理良好的企业，通过不断提升质量、创意、效率及顾客价值，才能持续不绝地维持竞争优势。有形资源具有消耗性，会越用越少，而知识资产则反而是越用越多，唯有“知识导向”的企业，才能在未来具有竞争优势。

　　失败为成功之母？

　　常言道：失败为成功之母，然而在企业经营上，反而是“成功为失败之母”、“忽视失败为失败之祖”！！如果说一个企业最大的失败原因是源于无法忘怀过去成功的经验，那一个企业彻底的失败原因，是根本不在意过去失败的经验，刻意逃避挫折的打击。
　　对一个组织而言，若要将商业现场汇集而来的知识予以系统化，进而建构方法论与程序，积累成为组织知识，则必须回顾并有系统地评估成功和失败的经验，记录所学的教训，并开放给所有员工，让他们都能取得这些教训。曾有一位专家引用知名哲学家乔治•桑塔亚那（george santayana）的名字，把这个过程称之为“桑塔亚那的回顾”（santayana review）。因为桑塔亚那曾说过：“不记得过去的人注定会重蹈覆辙”。不幸的是，现在有太多经营者毫不在意过去，甚至还对过去存有鸵鸟心态，不愿回顾，因而放弃了很有价值的知识。
　　所以，知识管理的一个重要特色不仅是在组织中，要能将知识储存、标准化以及建立文件﹐同时知识还要能在组织内扩散出去﹐让没有经验的人来接手时﹐只要参考各种有关的工作知识存盘﹐就可以立即上线。换言之，等同于把既有经验记录与传承下去﹐不会因为人员的离开而让宝贵的经验中断。因此，在实施知识管理企业的人事考核项目中﹐关键的指标会建立在人员能不能将自己的工作经验记录、编码、储存﹐并与人分享经验。

　　知识为管理绩效添柴火

　　激励员工是在企业里面最受欢迎的培训课程之一。多数的激励课程只是在于员工心态的调整与适应，提升员工的工作动机，如果仔细思考员工为何在工作中失去热情，其中一个主要的原因就是遭遇挫折。怎样把激励转变为绩效呢？绩效的提升并非只有通过严谨的制度、任务指标的压力，或是倚赖心理与物质上的激励就能有效解决。大部分人可能都曾经体会过类似的经验，当某种新的激励政策或方法第一次采用的时候，很容易在短期内看到成效，但是使用次数一多，或是运用时期过长，几乎再也无法发挥激励的作用。原因其实非常简单，那只是一时的止痛药，并没有从本质上解决绩效无法有效提升的根源。
　　经理人管理部属，是要引导他们如何趋利避害，把事情做对，所以减少工作上的犯错机会，提高员工的成就感，正是知识管理的首要功能。若能帮助员工培养事物的预见能力与应变能力，减少突如其来的意外之事，不仅达到激励的目的也增进管理的效果。
　　其次，知识管理的次要功能是促进企业运营流程的作业效率。众所皆知，管理的定义是通过他人完成任务，而把事情做对的方式，即是把复杂的过程简单化，简单的过程标准化。因此，通过流程的发展及作业的分享，总结错误的经验，或是在成功的基础上创新，使组织与员工在决策与执行的效率上达成迅速及精确的目标。
　　知识管理在企业的绩效管理上，从上述既能达到效率与提升效果的两项功能来看，恰巧是完全互补。当一个重视效果的企业如果在竞争中速度落后，还是会失去顾客；反之，即使作业的效率再高，若无法有效地满足顾客需求，顾客依然会流失。

　　企业的突破动力是竞争力

　　竞争力的来源是企业的“异质性”,也就是异质的“资源”与异质的“能力”。 每个企业都是独特的资源和能力的结合体，正是这种独特的资源能力结合，将一个企业和另一个企业区分开来，并且构成企业竞争战略的基础。因此，企业战略管理的主要容就是，如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源，以及优化配置这种战略资源的独特能力，即核心能力。
　　90年代普拉哈拉德和哈默首次提出了企业核心能力的概念，认为能为企业带来超额利润的能力就是核心能力。这种核心能力不是一时的优势，而是一组最佳实践能力与组织知识的总和，能为企业带来长期的战略利益，是企业可持续发展与持续竞争的基础与来源。
　　同样地，用麦肯锡的观点来看，所谓核心能力，是指某一组织内部一系列彼此互补的专业技能与知识结合成的特定能力，足以执行一个或更多项业务具高于行业标准的重要程序，达到竞争领域一流水平的能力。此一定义排除了许多过去被组织界定为核心能力的技能与专利技术，单单一项专利权、一个品牌、产品或科技，还不够格称为核心能力；而策略规划、弹性制造能力及团队合作等概括性的管理能力也不是；至于品质、生产力、顾客满意等较高层次的领域，更不能拿来当作核心能力。
　　核心能力由洞察前瞻能力和基层执行能力构成。洞察前瞻能力是指有助于公司开发或追求能建立先发优势的能力。这种洞察前瞻能力的来源是多方面的：能创造一系列发明成果的技术或科学知识；独有的数据，在交易流程中掌握最多交易量而获得的情报；产品的创造性与卓越的分析与推理能力。而基层执行能力可以界定为，提供一致高水平品质产品与服务的独特能力。由于第一线人员的优异表现，在顾客心目中，某一公司提供的产品或服务将明显胜过竞争品牌，换言之，最终产品或服务的质量会因第一线人员的工作质量而发生改变。但是，当几乎所有人都能达到相同质量水平，彼此差异已近乎微不足道时，那么基层执行能力策略的成功机率将大幅降低。
　　当洞察前瞻能力和基层执行能力同时并存于一家企业时，可以发挥最大的核心能力。比如沃尔玛运用基层执行能力，精心设计各个连锁店的商品供应系统，并利用洞察前瞻能力寻找最佳的开店地点。
然而，已经建立核心能力的企业，应把管理重心放在维持及强化核心能力的价值上，核心能力的流失，主要是技能与知识的管理不当，失去原本优异结合的企业内外部知识与技术资源，无法持续创造与积累企业的组织知识。

　　知识管理为企业注入营养剂

　　知识成为企业持久性竞争优势的基础，超越竞争对手的关键因素是差异化。旧有的差异化基础如质量、成本、经济规模、顾客服务、广告投放等，逐渐为其它竞争者所模仿，企业必须意识到无形资产终将取代有形资产，成为未来在商场中差异化的基础。当公司在实施一个能创造价值的战略的同时，没有任何现有的或潜在的竞争者实施相同的战略，那么我们就称它具有竞争优势。如果这种战略不能被竞争者所模仿，它就具有持续竞争优势。
　　哈佛大学的学者们认为，当前的企业管理已经进入第六个阶段，即全球化和知识化的阶段。在这个阶段，持续成长成为管理的目标，知识管理成为管理的主题。企业的核心能力必须经由知识管理所提炼，才能形成企业的竞争优势，关键在于该能力是企业内部积累而形成的，不是通过市场获得的，因此，竞争对手无法得到。其次，能力产生于企业工作网络内的相互关系，而不是个人的独立技能，所以竞争对手难以仿制。在企业发展中，唯有通过知识管理的推动与有效运行，才能提供企业自行造血的功能，而非以大量资源不断地投入来获取企业绩效的成功。
　　对企业而言最有价值的知识，有三大类型：
一、人员知识：指组织成员的个人知识。包括技能、经验、习惯、直觉及价值观等，此为可以被个人带走的知识。
二、结构知识：指不会随着人员而走的知识，是属于组织拥有的知识，可以复制，也可以分享。比如技术、发明、资料、出版与制程等，在法律上具有“拥有权”的知识。此外，结构知识尚包括策略与管理文化，组织和程序等较抽象之物，而且价值往往更高。
三、顾客知识：每个拥有顾客的组织都应该有顾客知识。组织应将顾客当成创新的伙伴，对顾客的需求作出回应以及向顾客学习。
　　前两种类型的知识属于内部方面，后一种类型则属于外部知识。内部知识与个人知识为提升内部作业效率的知识与人力资源管理的识，而外部知识的则是与供应链、服务客户、企业战略伙伴合作、供货商合作、了解与提高市场竞争力，以及与产品营销与销售有关的知识。知识管理的目的，即在于应用系统性的方法，来找寻、了解并适时对合宜的人员提供正确之知识，做出最佳之决策以创造出价值。所以知识管理除了可以有效发挥组织内个体成员的知识能力与开发潜能之外，还能协助组织发展核心技术能力，以指导组织知识创新的方向。

　　拉近战略与执行之间的差距

　　当今最能引起企业之间广泛讨论的管理理论与观念，恐怕就是战略与执行力了。没有人会否认战略与执行力的重要性，两者之间其实是紧密而不可分割的，然而为何在企业实施的过程中，战略与执行常常无法联系起来呢？缺少的环节就是最不被重视的知识管理。人人皆意识到知识的重要，但是对于如何将知识整合为组织的能力，往往不得其门而入。
　　从企业整体的经营管理层面来析，垂直面是从高层到基层的管理链所组成，是战略目标的延伸细化方向，管理的重点放在决策、分析与控制；水平面是由企业各职能的业务链所组成，是为顾客增加价值的执行方向，管理的重点是产品或服务的全过程。所以战略与执行之间的核心，就是知识管理所扮演的角色，为企业发挥专业、能力与协作的整合功能，为战略提供分析、决策、实施、执行、评估与反馈的全过程管理。
　　把事情做对是一件很困难的事吗？执行力的瓶颈要如何突破？其实企业不需要再投入额外的资源来解决执行力不彰的困扰，实施知识管理显而易见的功效，微观来看即是提高组织智商、避免组织失忆，以及减少重复劳动，上述三者是阻碍企业发展的绊脚石，若此患不除奢言创新呢？
为了避免企业实施知识管理时走入误区，花费大量的人力、物力与时间却达不到成效，有一点是格外重要的：“知识管理必须符合经营目标”。可以从以下几个问题，帮助实施者掌握到规划知识管理措施的要点：
　　一、公司、部门及相关业务的成功因素是什么？
　　二、在这些业务循环中，哪些重要时点需要迅速而有效的行动？
　　三、谁需要使用信息内容？
　　四、这些业务重点需要哪些重要的信息？
　　企业的核心竞争力，原本就是一连串知识积累、沉淀的结果，而企业的核心知识有70％存储于员工的脑袋里，为了防止企业的核心竞争力因管理、技术岗位员工流失而削弱，即使留不住优秀的员工，保住离职员工脑袋里的知识，就等于为企业留下了大笔可用资源，唯有如此，才能对战略实施与执行提供最佳的保证。

　　通过知识转移提高组织智商

　　在过去的这十年里，西方的职业经理人精力集中于通过企业再造工程以降低成本。然而他们发现当消除掉工作中所有的闲散时间之后，是与创新观念相违背的。野中与竹内两位教授研究日本企业后发现，由于日本工人在组织知识创造方面的技能和专长，使得日本公司能不断创新，并将它体现到产品，服务及系统中，得以提高了公司的国际竞争力。
　　知识有两种形式，一种是显性知识，它可由语言，数字表示，并可以以数据，公式，产品说明书，原理等形式共享。这种知识能非常方便的在个人之间以系统的方式传播，它是西方人普遍熟悉的知识种类。另一种是隐性知识，它不容易以明显的形式表达，高度个性化且难以归纳。在技术方面，包括人们通常所指的非正式技能。比如工匠或厨师经过多年的经验积累都形成了自己的专长，但他们却很难将这种技能用语言表达出来。在认知方面，它包括信仰，理想，感情等，虽然它们也很难用语言清楚表示，但却决定了我们观察世界的方式。
　　显性知识通常可由计算机处理，以电子方式传输，以数据库形式储存。而隐性知识的主观性特点却使它们难以系统逻辑的方式处理或储存。要想使它们能在组织中共享，它们就不得不转化为人们能懂的文字或数据形式。虽然我们能清楚地划分隐性知识与显性知识，但它们并不是完全分离的，而是相互补充的。他们以创造性的活动相互影响。通过显性知识与隐性知识的相互作用，实现了人类知识的创造与发展。这种相互作用产生了四种模式的知识转化：从隐性到隐性的社会化过程、隐性到显性的外部化过程、从显性到显性的结合化过程，以及从显性到隐性的内部化过程。
1995年日本管理学教授野中郁次郎博士归纳隐性与显性知识有四种转换型态：
　　一、共同化：将内隐知识如经验、价值、行为模式，经由学习与同化的过程，由一族群透过师徒制，观察，模仿，练习等方式，转移至另一族群而产生新知识的过程。可通过员工跨部门或区域的轮调、头脑风暴会议、跨部门的合作计划或组建团队，以及师傅带学徒的方式进行；
　　二、外部化：将隐性知识显形化，转换为可定义、可诉诸文字的显性知识的过程，比如程序员编程、建筑师画蓝图、咨询顾问写规划建议书，或是建立企业内部的论坛网站或讨论区；
　　三、组合：由现有不同的显性知识，经由分析、分类、分享及重组产生新的显性知识的过程，比如财务知识加上信息科技知识而成为财务信息系统，信息化技术可以协助企业资料的数据化和系统化；
　　四、内部化：将显性知识隐形化的过程，通过不断的教育学习或培训，如教材研读、吸收、思考等方式，使员工改善其价值观、态度与行为，企业可加强由实做而学习的在职训练，有助于知识内化的过程。
企业在实务操作上，如何运用“知识螺旋”的理论，以达到知识创造、提高组织智商的效果，可以按照下列六项要点，顺利进行知识的有效转移：
　　一、对组织知识进行合理分类，从而降低管理成本，提高知识解决效率和效果；
　　二、通过建立知识地图，迅速找到组织内员工的隐性知识并高效地实现其价值；
　　三、建立有效的组织学习机制和文化，提供良好的知识转移与共享氛围。
　　四、创建实践社区，通过激励方式，对员工、流程及技术等多方面信息的提炼与总结，获取员工的最佳实践经验与专有知识。
　　五、采用以知识为基础的系统化作业方式，通过研究消费者的行为模式，将大量数据和实际经验有系统地整理成客户知识，以改善客户服务和回应市场，发现新的市场机会。
　　六、突破传统的管理观念和思维模式，充分认识企业的发展不再是依靠增加土地、资金和扩大规模，而是知识、技能、制度创新和管理创新。

　　为有效运营挂上加速器

　　至目前为止，让有相当多数的企业尚未充分运用他们的智力资产。除了不晓得自己拥有哪些有用的知识以外，也不知道什么时候将会失效，如果不能整合这些不同部门的有用信息作为竞争工具，不仅会随着时间、人员流动、组织调整而流失，也同时丧失了取得商业价值的机会，等同于花费了巨额的机会成本。
重视知识管理的企业，在发展的过程中可以明显地感受到作业效率的大幅提升。花在满足顾客需求与期待的时间，即所谓“高效能处理时间”占员工的工作时间比率有愈来愈高的倾向。大部分企业的员工仅有50%的时间用在高效能处理上，换句话说，有一半的时间是无法产生价值的，但在导入了知识管理的管理体系之后，可以把高效能处理时间由50%跃升为80%，相对为公司提升了60%的绩效产出。
　　作业效率的提升，可以从以下四个方面体现出来：
　　一、知识挖掘：每个企业都有掌握整个领域，或专门问题的知识人才。虽然有时知识是相对公开的，然而更大部分检验过的知识是隐藏在个人头脑里，也就是经验，有些经验可能是由于持有人在先前的组织角色中所学习得来的，比如在前一个单位任职时所负责的管理技能或专业技术。如果没有经过知识的挖掘，无从获知到底有谁知道某些知识。反之，当知识的公开区范围越扩大，对于工作的处理必然节省掉许多的学习时间与犯错成本。
　　二、知识整理：过往成功或失败的经验，以及工作中采集的信息，如果没有经过总结与归集整理，当掌握相关知识的人员一旦离开企业，或是转换到其它的岗位，对与过去曾经失败的业务活动，极有可能照样重蹈覆辙。所以知识整理的目的，就是让“我们知道什么？”做一个系统性的总结，并培养出一种学习文化，使每个人都知道失误的价值，以避免疏于知识管理所造成的重犯错误。当犯错的机会少了，花在救火的时间相对也少了，那么为客户提供价值的时间势必增加，反映出来的就是作业效率的提升。
　　三、知识集中：企业在发展的过程中，耗费大量资源来研究新的产品或市场，重要的设计开发资料或营销信息若只为了服务当时所需，散布、存放在不同的部门或区域，那么日后将常常因为无法得到集中的历史资料，而要迫使人员反复做类似的调研或编写工作。经过调查的结果显示，人员花费在找文件、收集资料的时间，大约占了20%的工作时间，所以搜寻知识的来源是工作效率低落的杀手。
四、知识共享：企业战略的制定者，往往误认为所有员工都能清楚地知道战略目标是什么，以及设定目标的原由。事实上，战略无法有效执行，正是因为企业的战略目标根本不被前线员工完全理解。通过知识共享的手段，加大战略及任务的透明度，才能使高层经理和一般员工都能认知战略目标的内涵，少走弯路。

　　企业发展的知识效益衡量

　　在国内经济改革开放的过程中，企业发展从赚取机会财、关系财到现今的管理财，突飞猛进的市场速度远远超过西方国家的百年商业历程。未来企业要赚的是知识财，唯有知识型的企业才能在新经济时代里胜出，知识产生的效益与影响，可以从以下几个方面衡量：
　　一、著作权与专利
提升显性知识的管理可以带来立即且容易辨认的效益。无论在产品研发、商业模式、工艺制造，或是在建立技术优势上，知识产权可以提高产品及服务在竞争市场的差异化。除此之外，知识产权的数量明显反应企业自身的知识含量，采取领域集中化的知识产权，可以为企业建立行业的进入壁垒，提供企业的独占优势。
　　比如，台湾最大的民营制造业鸿海集团（富士康集团），去年营收超过一千两百五十亿元人民币，不但专利权数量惊人，还有庞大的法律军团“中央法务处”， 法务团队高达四百多人，正朝五百人逼近，拥有美国、中国大陆、台湾等地跨国律师的坚实阵容，负责知识产权、购并、投资与商业法律等项目。鸿海去年在全球的专利权申请件数超过两千件，未来将以每年八千件为目标，其策略在主营的“连接器”项目上集中开发了大大小小的专利申请，布下天罗地网的“专利地雷”，并发动多次侵权诉讼，对象遍及美国、中国大陆、台湾等地的业者，用意在于利用各种方法封杀竞争对手，迫使对方退出连接器的制造领域，主要目的就是要大家向鸿海买货。
二、新产品与市场开发
　　知识管理对研发的影响可以用许多指标衡量。包括新产品占总销售产品的比例、提案到上市新产品的开发速度以及研发成本等。一般而言，如果组织的知识管理运作得宜，计划执行的速度与顺畅度将会提升。快速回应市场的需求，并能提供准确的市场分析与决策。
　　美国3m公司以创新闻名于全世界，公司的目标是：每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。每年，3m公司都要开发200多种新产品，然而，新产品不是自然诞生的。3m公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。在3宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，如果你成功了，你就会得到承认和奖励，而且能得到公司的鼓励和支持。
知识的交流在知识共享中相当重要，公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起，大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。技术论坛就是3m创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。
　　3m公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3m公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3m公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。
　　提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是工资，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
　　三、员工的工作态度
知识管理可以反映在员工的工作成就感，以及对工作的满意程度上。由于工作的质量与效率得到大幅的提升，所以能够直接从绩效中体现出来，可以通过员工的工作满意度、员工留任率及新进人员素质等量化指标，检验实施知识管理的效益。然而，这并非能在短期内看出成效，必须搭配相应的激励措施与信息化的技术方案，才能逐渐改善。
　　四、顾客满意度及忠诚度
知识来源有一部分是源于顾客知识，因此为满足顾客及市场对于企业在产品或服务的需求，知识管理最重要的衡量指标便是其对顾客的影响度。企业应该在既有顾客群中寻求更高的忠诚度，并且争取更多的潜在顾客。通过对顾客反馈信息的分类与整理，员工与顾客都可以发现改善的数量与本质，以及改善措施，自然能使满意的顾客重复购买，并提高对企业的忠诚度。

　　现阶段的知识缺口评估

　　不可否认现今的企业或多或少虽无实施知识管理之名，实质上已有实施之实。但若在一个没有经过缜密规划的管理方案之下进行，将无法发挥最大的经济效益与提升企业价值。pricewaterhousecooper适华库宝咨询公司提供了几个自我检测的项目，可以协助了解企业的知识管理工作进行到什么阶段与成效如何：
1、你是否知道谁能清楚整个公司的系统运作？
2、你是否找到解决问题的方案，并且让每个员工都理解这个方案？
3、你是否知道客户如何认知你们的产品？
4、你是否能将你的产品与服务和竞争者的作比较？
5、你是否知道在企业内部数据库可以获得哪些信息？
6、你是否能轻易接触到这些信息？
7、你知道要如何获得一些外在的信息，包括产业观察、竞争者动态，和整体经济情势？
8、你是否能够结合内外部信息来回答问题？
9、你是否知道什么是你不知道的？
10、如果以上问题的答案是否定的，你知道是为什么吗？你又如何与那些答案是肯定的对手竞争？
　　从上述的回答中，实际上对于企业内部的知识体系运作得出了一个简易的诊断。管理大师彼得‧德鲁克曾经预言：“下一个社会，是知识社会”。未来企业都将充满知识工作者，这些人热爱工作，但不一定热爱组织，随时会流动，企业的关键知识也就跟着他们走了。所以，他认为，企业核心策略该改变了：“管理之道不在管人，而在管理知识”。被管理的不是知识本身，而是获得、整理、积累、分享、更新、运用、创造，再到获得的过程。
　　美国《哈佛商业评论》（harvard business review）归纳出企业做km要成功的6大原则：
　　成功法则1.有高层的全力支持，加上最聪明的执行团队；
　　成功法则2.建立专业且最具时效性的知识库；
　　成功法则3.导入流程及知识领域必须建立优先级；
　　成功法则4.放上知识库前由专家审核过；
　　成功法则5.建立评估的文化；
　　成功法则6.选用适当的软硬件及适当的信息部门人员。
　　会做知识管理的不会花很多钱，不会做知识管理的会花很多钱。进入知识经济时代，必须以知识管理作为企业发展的核心，搭建不断增强企业素质水平的工作平台，提供企业拥有持久成长的生命力，在知识竞争中实现制胜的先机。填补知识缺口，才能把世界工厂变成世界市场，让中国创造取代中国制造！