致远协同OA管理系统以人为中心

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　　近年来，中国建筑装饰业发展迅速，产值年增长率近20%，低碳环保将成为今后建筑装饰业的发展趋势。中国建筑装饰业已发展成为有企业18万家，年产值1.85万亿元的大产业。

　　目前，建筑装饰企业的项目管理能力、内部协同效率和企业管理水平日益成为行业企业关注的焦点。建筑装饰企业掌握信息的能力不够，企业与分支机构间、企业与项目之间、企业内部门之间的信息共享与交换渠道不畅，大量的信息资源和应用成果积淀在各级管理分支中，形成了一个个“信息孤岛”的格局，直接影响了信息资源的有效利用和再开发，制约了企业管理层的科学决策和有效监管。

　　企业协同管理的核心，离不开以人为中心的“沟通”。很多建筑装饰企业依然遭遇着这样的管理困局：

　　内部沟通多频繁，口头交流任务多;

　　管理层级不明确，问题解决效率低;

　　口头安排易走样，当面背面理由多;

　　业务模式体系化，工具建设缺规范;

　　人员流动率较大，岗位轮换多风险;

　　企业文化靠口号，大会小会不间断;

　　业务系统没法管，小型办公解麻烦。

　　越来越多的建筑装饰企业将关注焦点聚集于组织协同效率、项目管理能力、整体管理水平的提升和突破。

　　致远软件十一年专注组织协同管理研究、探索和实践，致远协同OA管理系统以人为中心、以组织行为管理为主线、以工作目标为导向、以业务管控为刚性管理、以知识文化为柔性实力、以协同门户为统一工作桌面、以移动互联为个性化工作入口，针对实际管理重点和难点，帮助建筑装饰行业企业真正发挥协同价值，破解管理难题。在企业为更多建筑装饰“上妆”的同时，协同OA正以智慧的“绿色”管理“彩妆”扮靓建筑装饰行业的企业信息化管理，实现管理突破和变革。

　　正如北京业之峰诺创建筑装饰工程有限公司总经理孙总所说：“建筑装饰行业没有专门的业务系统，管理模式的松散不允许通过复杂的业务系统去管理。我们正是利用协同OA的便捷来打造行业管理信息化基础，让大量的报表电子化，让松散的管理集中化。”

　　【管好过程，控制结果，项目进度管理有章可循】

　　建筑装饰行业项目周期长，经常因为进度问题，导致成本的增加、回款的延迟等问题，影响企业的持续、健康经营。通过在协同OA系统里规范流程，对立项申请、投标金审批、投标资格文件审核、工程合同审批、施工方案设计审批、项目验收等进行严格、细致的环节控制，致远OA系统实现对目标项目的立项评估、合同签订、后期实施的过程的有效管控，对项目进度进行监督，缩短项目进度，提升履约率，提高工程质量，用友致远OA系统加强回款节奏，提升企业经营效益和品牌价值。

　　在中国二十冶建设有限公司、中国化学工程第七建设有限公司、北京南隆建筑装饰工程有限公司、北京神龙建筑装饰工程有限公司、福建凤凰山装饰工程有限公司、广东建筑工程集团有限公司、四川建辉门窗装饰有限公司、中国核工业中原建设有限公司等企业，借助协同OA，规范审批管理，让公司审批流程更加完善;领导层可以快速了解业务范围内事件的发展状态，对业务数据的收集有了更加便利的通道;项目管理更为有序、规范，通过协同OA系统平台实现统一管理，解决关键管理问题。

　　【管好供应商，透明采购，提升运营协同效应】

　　建筑装饰行业材料供应商多，很多企业没有针对供应商建立科学合理的系统划分，在长期合作中，也没有建立一套有效的评估与跟踪措施。供应商的筛选和评估是材料供应链风险管理的关键，借助协同系统有效管理，通过建立供应商信息管理库，建立材料供应商管理标准，利用标准进行有效管理及后期评估，提升供应商合作质量，合理地选择供应商将直接降低企业风险、增加企业柔性、提高企业竞争力。

　　而面对广布各地的众多项目，建筑装饰企业的材料采购、人员等成本管理控制必须简洁、严格、清晰、透明。在协同OA系统里，通过材料请购，借助材料采购申请单、材料采购审批单、材料采购付款单、材料验收单、材料库存单等，加强对材料采购、合同、付款、验收等整个环节进行有效的、系统性控制，减少成本支出，增加项目利润。

　　此外，在北京东豪建筑装饰工程有限公司、北京建工集团有限责任公司、大连艺隆景观装饰工程有限公司、东方华峰控股有限公司、江苏省交通工程集团有限公司、山东华锋建筑装饰工程有限公司、四川林盛装饰设计有限公司，借助协同OA系统，以行政办公室、人事、财务为主体，建立了运营管理平台——人事行政流程，满足单位内部行政办公流程;财务报销流程，解决员工报销难问题，实现财务管理报表化;以行政办公为基础，以效率提升为目标，以部门考核为联动，鼓励和要求员工办公“自动化”，致远OA拉动公司管理“协同”效应。

　　【分包管理，把控风险，持续共赢】

　　协同OA系统的广泛使用，改变了建筑装饰企业的分包管理模式。借助致远协同OA，建筑装饰行业有了更加智能、便捷的劳务分包管理平台，能够更好地针对第三方分包单位进行评审，选择有实力的分包单位，同时也针对分包协议进行风险把控，避免后期发生不愉快的扯皮问题;劳务分包过程必然涉及到分包商，在合作过程中做好对分包商的评估以及管理，便于为后续合作选择信誉好、稳定可靠的分包商提供依据和参考，保障持续的分包合作;对现场分包完工的工程进行付款请款，由现场项目经理发起，公司相关负责人针对审批，仔细核对工程完工量，确保验收合格才能付款;对于施工日志(有些企业叫产值上报)，致远OA系统移动办公满足每天方便、快速、准确地从现场向公司管理总部汇报工程收入和人、材料、管理等支出的明细;对项目竣工后的验收工作，需要甲方签字确认，涉及主体工程、内外墙等，依据施工范围不同使用不同的表单格式;最后，对已经竣工交付的项目进行内部分析与评估，总结经验与教训，并将总结情况沉淀为知识，项目总评价能够为新的同类项目提供有效参考。