成本管理：建筑工程项目成本管理中存在的问题探讨

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建筑工程项目成本管理中存在的问题探讨

施工企业对建筑市场的竞争，实质上是成本的竞争，施工企业尤其是国有施工企业要在建筑市场中立于不败之地，除要有一支高素质的人才队伍和雄厚的技术力量之外，关键还要切实抓好项目成本管理，创造利润最大化。结合工作实践，就如何抓好国有施工企业工程项目成本管理谈一些粗浅的看法。
1、项目成本管理中存在的主要问题
国有施工企业项目成本管理是一个错综复杂的问题，牵涉到各个方面。从当前国有施工企业的情况综合分析，主要存在以下问题：
1.1　忽视事前控制，缺乏成本计划
一些国有施工企业不重视事前控制，获得工程项目后，没有对工程项目进行全面科学的预测，欠缺考虑成本低、效益好的最佳成本方案。有的企业对工程项目连成本计划都没有编制，施工中存在盲目耗费。因缺乏成本计划，使得项目部管理人员不清楚各分项的成本控制目标，因而在施工过程中也不未采取有力措施对成本进行控制，所支出的费用是否需要、合理、真实，财务部门根本无法确认，亦无法监控，往往是项目经理说了算，财务只是机械地反映和归集，最终很容易导致项目成本失控。
1.2　项目承包方式不科学，承包基数不准确
不少国有施工企业以收取管理费的方式来管理工程项目，即按承接工程合同价款的一定比例收取管理费后，余下部分作为项目部的承包基数。这样做虽然简单易操作，但实际上未必能确保管理费的上缴，因不同的工程项目，它的施工方案、施工条件、投标策略、投标价格等诸多影响成本的因素不同，所以上交管理费的能力也不一样。有的企业每收到业主一笔工程款扣除管理费后再拨付给项目部，这样虽能确保管理费的收取，却难以保证工程进度。有的企业由项目部直接向业主收取工程款，但到工程结束后，上交管理费的承诺却是形同虚设。综上所述，不科学的承包方式，不准确的承包基数，很不利于控制成本。
1.3　对项目经理缺乏有效的激励机制
一些国有施工企业，对项目部采取简单的收取管理费方式，或签订项目承包合同，但奖罚不明确，可操作性不强，特别对项目经理并未有有效的激励机制，工程项目的绩效与项目经理个人的报酬未挂钩，干得好与不好，对项目经理的经济利益影响不大，项目部吃大锅饭，未能最大限度地激发项目经理控制成本的热情和责任感，所以项目经理往往只注重工程质量和工期，忽略了对工程成本的管理。
1.4　全员经济意识差，工地材料浪费大
由于许多国有施工企业对项目未落实项目成本责任制，更未将责任成本分解落实到各个班组、各个岗位，施工人员的收入分配只同产量挂钩，没有成本指标，所以导致项目部的施工人员往往只追求产量，不注重成本投入的控制，不注意对材料的管理和合理用料，工地材料失窃现象时有发生，浪费现象随处可见，材料作废料、边角料卖掉的行为亦屡见不鲜，工程材料成本无法得到有效控制。工程完工后的周转材料和剩余材料未及时做好验收转库手续，工地的临设、办公用具未充分二次或多次利用，相应增大了成本。
1.5　项目经理部的约束机制不完善
一些国有施工企业实行项目经理全权负责制，材料采购、工程分包等都由其说了算，权力过大，缺少必要的约束，容易造成少数人利用手中权力为个人牟取私利，创造灰色收入，结果是肥了个人，亏了企业。有些项目部虽有设置工程部、材料部等职能部门，但在材料采购和工程分包方面没有建立完善的约束机制。采购材料未做到货比三家，甚至有些采购人员为了捞取回扣获得不正当收入，高价购进伪劣商品，给企业造成不必要的损失和增大了不应有的支出。特别在工程分包方面没有做到公开招标，存在暗箱操作。这些都不利于加强项目成本的管理。
2、加强工程项目成本管理的几点建议
针对以上工程项目成本管理中存在的主要问题，必须采取有效措施，以促进项目成本管理工作的完善，降低项目成本，提高国有施工企业的经济效益，增强市场竞争力。
2.1　实行全程成本管理和全员成本管理全程
成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行事前预测、计划；事中控制、核算；事后考核、分析等一系列的科学管理工作。全员成本管理，就是把项目成本目标落实到项目班子、项目成本员及全体职工中，使人人具有控制成本和促进降低成本的观念。
（1）做好成本预测，制定成本计划，确定成本控制目标。成本预测主要是根据各方面的信息、情报或意见，进行推断预测，预测时不但要考虑影响工程成本水平的有关因素，如：物价变化、劳动生产率、物价消耗指标、项目管理办公费用开支以及近期内其它工程实施情况、市场行情等，还应考虑施工方案引起费用变化、辅助工程费、临时设施费、成本失控的风险等费用的预测，以确定工、料、机及间接费的控制标准，从而确定目标成本。而成本计划是项目施工前应做的成本管理准备工作，是项目成本管理系统运行的基础和先决条件，因此，每一工程项目做好成本预测后，首先要根据工程预算、成本预测规划好工程项目的耗费，制定成本计划，包括：材料费、人工费、机械使用费及间接费等，并据以确定成本控制目标，争取目标利润。要按施工进度计划编制月度成本计划和季度成本计划，使项目管理人员心中有数，心中有帐，消除盲目耗费和无计划支出，并在施工过程中通过制定科学的施工方案、先进的施工设计和合理的组织措施来减少成本支出，获取目标利润。其次要注意施工生产过程中的成本控制，财务人员可根据既定的目标成本实施财务上的控制和监督，对工程项目成本的形成和偏离成本目标的差异进行日常监控，确保每笔费用支出的真实、合理和须要，最终达到“产出”大于“投入”，“所得”大于“所费”。
（2）制定奖惩措施，落实项目成本责任制。制定成本控制目标，提出目标利润是一个总的奋斗目标，要控制目标成本、实现目标利润，还应把目标成本分解为责任成本，明确分工，责任到人，具体落实到采购员、仓管员、施工员、工程量核算员以及每个班组的工人等都有相应的责任成本，形成各有关成本中心和成本控制网，由各责任部门进行日常控制、监督和指导，促使全体职工去实现各自的目标成本。同时制定相应的奖惩措施并坚持兑现，以便对成本进行全程管理、全员管理、动态管理及维护公司制度的严肃性，使节约成本， 提高效益成为全体职工的自觉行为。
（3）强化经济观念，树立全员经济意识。坚持以人为本，加强成本管理中的思想政治工作，统一思想认识，形成“节约光荣，浪费可耻”、“公司是我家，发展靠大家”的企业文化，调动全体职工参加成本管理的主动性和积极性，加大对全体职工包括项目管理人员到普通施工人员经济教育的力度，灌输经济意识，使全体职工深深认识到项目的成本效益直接影响企业的发展，也与自己的经济命运紧密相连，将责任成本分解落实到各个班组、各个岗位及施工人员后，建立工资收入同产量及成本复合挂钩的分配制度，从而使职工把节约成本作为自己义不容辞的任务。
2.2　引进激励机制，制定科学的承包方式
工程项目的绩效与项目经理个人的报酬挂钩，能最大限度地激发项目经理控制成本的热情和责任感，这就使项目经理不仅注重工程质量和工期，更加注重对工程项目的成本管理。因此，在工程项目建设中，必须制定科学的承包方式，引进激烈机制。
（1）核定合理的承包基数。如前所述，不同的工程项目，其施工方案、施工条件不同，影响成本因素的投标策略、投标价格也不尽相同，所以获取利润的空间也不一样。合理的承包基数是承包者需通过发奋努力才可完成的经济指标，使承包者既有压力又有动力，既有风险又有利益。因此，企业应组织工程的各类技术人员对不同的工程项目根据所签订的工程合同、投标预算、材料价格、合同价格等进行估算，加强项目成本分析，详细列出每一分部的成本，确定目标总成本，作为项目经理与企业签订《项目工程内部经营承包合同》的依据。
（2）完善项目工程内部经济承包责任制，明确双方的责、权、利。各施工企业对项目工程的管理应通过以项目经理为承包者的方式，与之签订《项目工程内部经营承包合同》，明确公司与项目经理双方的责、权、利。并建立以项目施工现场为成本控制中心，公司有关职能部门为之服务并实施监督的约束机制。加强项目成本考核，以项目总成本控制情况为主要指标，同时考核质量、安全、工期等指标的激励机制。合同中除制定双方一般的权利和义务外，要特别强调项目经理在确保工程质量和工期，实现安全文明施工的前提下，由项目经理承包的成本。项目经理在公司授权的范围内可行使的职权，如：项目部的人事调动权、工资奖金分配权、进度计划控制权、技术质量决策权等，但对大宗材料采购和分包队伍的选择方面必须明确项目经理的权限，超出权限部分必须由公司有关职能部门与项目经理一道共同把关，以防暗箱操作，利益外流。项目经理最终的利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，亦是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体体现。所以合同中还应明确对项目经理的奖惩规定，如要求项目经理预交一定额度的风险抵押金，项目终审盈余时，按利润超额的一定比例提成，奖励项目经理及退回抵押金。对贡献突出者除按承包合同规定兑现外，再授予优秀项目经理等荣誉称号。项目终审亏损时，如属个人直接责任，除全部没收抵押金和扣发一定月份奖金外，还要处以一次性的罚款并在一定年限内不得再任项目经理，性质严重者则按有关规定追究责任。
（3）落实对项目经理承包责任制的考核。对项目经理承包责任制进行考核，其目的和作用是对承包者经营效果或经济责任制履行情况的总结，同时也是对承包者作出符合客观事实的评价。这对于鼓励和进一步调动承包者的积极性，维护施工项目承包制的严肃性、公正性和连续性都大有好处，因此要坚持做好对项目经理承包责任制考核的落实工作。考核应根据企业制定并经职代会通过的《项目经理负责实施办法》、《施工生产承包经营责任制实施办法》、《项目工程内部经营承包合同》等制度性的文件和项目经理在考核期内生产经营的实际效果两大部份为依据；考核以项目总成本控制情况为主要指标，同时考核质量、安全、工期等指标的完成情况；考核周期，由项目部按月（或季）预报，年末由公司有关职能部门组成考核小组进行预考核，项目未完成时项目经理按规定标准只享受岗位工资，项目完成后由公司考核小组对合同规定的各项指标进行全面的考核，根据对各项指标的考核结果，坚定不移地按合同奖罚规定兑现，以体现公司制度的严肃性。同时，要加强施工项目的成本考核。这不仅是对项目经理的考核，还应包括对项目经理部有关职能部门和各承包班组的责任者考核，通过层层考核，督促项目经理及相关责任者更好地完成自己的责任成本，从而保证工程目标成本的实现。
2.3　完善项目经理部的规章制度，实现成本控制目标
施工项目的成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，并尽可能使实际成本费用降到最低。建立和完善各项规章制度，是实现成本控制目标的根本保证，关键要抓好以下几方面的制度建立、完善与落实。
（1）完善劳务分包制度，合理控制人工费。适当配置项目经理部管理人员，减少人力资源的消耗。项目经理部人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要，不应设置与施工项目现场关系较少的非生产部门，确保现场管理人员精干、高效。
（2）建立、完善材料采购制度和规范材料收发料手续。由于材料是构成工程项目的主要成本，因此建立严格、完善的材料采购制度，规范仓库收发料手续，是控制成本支出，提高经济效益的主要途径之一，同时还能预防采购人员的不良行为。首先，采购制度除规定材料采购的流程、相关部门的职责、各种材料的规定和方式、采购员的报价请购、项目负责人的价格审批等规定外，还应规定采购的材料要向三家以上供应商询价、议价并列表比较，坚持同等价格比质量、同等质量比价格的办法，规定采购员报价请购时，须附上三家以上的书面报价比较表，以供财务部门和项目负责人审核。其次，公司对大宗材料要建立供应商档案，并在材料采购制度中加以明确选择供应商的条件，由质检、材料、财务等有关部门共同对合作过的供应商进行考核，对经济实力强、产品质量好、诚实及讲信誉的供应商进行归档备用，项目经理部大宗材料采购在同等质量及价格的情况下必须在已归档的供应商中选择，否则要作出详细的书面说明。同时，要制定材料物资管理规定，规范材料收发料手续。
（3）规范施工机械操作规程， 提高机械设备利用率。施工机械设备使用费是工程成本直接费用的主要组成部份之一，因此，规范施工机械操作规程，对维护施工机械设备完好，充分发挥使用效能，通过合理地组织施工机械设备的配套使用，提高单位时间内生产效能和机械设备利用率，从而降低工程成本具有重大作用。