成本管理：工程项目成本管理存在的问题及其对策

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   　工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,实现目标利润,创造良好经济效益的过程。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。下面,本人结合自己的工作实践,就此谈些体会和看法。

　　1工程项目成本管理中存在的问题

　　当前,我国施工企业在工程项目成本管理方面,存在着制度不完善、管理水平不高等问题,造成成本支出大、效益低下的局面。

　　1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

　　成本管理体系中的项目经理在成本管理及项目效益方面对施工企业负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员相应承担和享有其责任、权力及利益分配,在相配套的管理体制下加以约束和激励,而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理甚至简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。

　　1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

　　“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但却增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足,项目经理却存在片面追求经济效益,而忽视质量的问题,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,就会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,这样既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。

　　1.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

　　“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。
　2工程项目管理的方法

　　2.1制定先进可行的施工方案

　　对于任何一个工程而言,质量、工期和效益是矛盾的统一体,缺一不可。质量是前提,是企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展,立于不败之地的决定因素,但工期和效益也不可偏废。如果只为了刻意追求质量,不顾及工期和效益,企业也会因缺少盈利资金的追加致使发展后劲不足,最终导致萎缩和破产。因此在制定一个工程项目成本管理的预测与计划,为以后的有效控制做好前提保障。编制合理的施工组织设计,制定一套科学的施工技术方案,使质量与效益达到最佳平衡点,是实现施工项目成本控制的必要条件。

　　2.2制定项目的合理工期

　　施工工期是一种有限的时间资源,在项目管理中有特定的价值,即“工期价值”。对工程项目而言,工程的质量、成本和工期是施工管理三大主线,工期是否合理直接影响着施工质量和成本,因此,施工项目管理中的时间管理非常重要。当施工工期变化时,会引起工程劳动量(人工与机械)的变化。市场中的物价是波动的,材料价格会随工期的长短而不同。因此,同一工程项目,工期不同,工程成本就不同。施工工期与耗用的人工费成正比,与机械设备租赁成正比,与模板等多次使用性材料分摊消费成正比,与施工单位承担的建材市场价格波动风险成正比。因此,合理的施工进度安排,能最大限度地缩短工期,减少工程费用,使施工单位获得较好的经济效益。

　　2.3严格控制施工机械的作业成本

　　在工程成本的构成中,机械作业成本约占25%,有的工程甚至超过50%。费用主要包括:折旧费、大修费、经常修理费、安装拆除及进出场费、人工费、燃料动力费、保险费等。可以看出,机械使用费所包含的内容较多,所以作为施工企业应该努力控制机械费用,降低工程成本从而提高经济效益。因此,要充分利用现有机械设备,内部合理调度,力求提高主要机械的利用率,力戒上一个项目买一批设备。在设备造型配套中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。在施工机械作业成本控制的三大因素中,只有通过制定合理的定额管理制度,将燃料消耗、零配件消耗以及维修费3个子成本量化到每一台设备上,实行单机核算、单项考核、责任到人的奖惩分明的考核办法,才能收到控制机械作业成本的实效。

　　3加强工程项目管理的具体对策

　　3.1工程项目的投资决策阶段是工程项目成本管理的开端

　　项目决策是指投资者按照自己的意图目的,在调查分析、研究的基础上,对投资规模、投资方向、投资结构、投资分配以及投资项目的选择和布局等方面进行技术经济分析,决断投资项目是否必要和可行的一种选择。而正确运用规模效益、市场因素、技术因素及环境因素来类比分析的推断项目的可操作性及风险影响,是在客观类比价格或技术经济分析价格的前提下,使项目价格尽可能的接近预期价格的必要手段,并通过结合地方区域性的经济实力,以及与其他经济发达的地域的前瞻性方面项目类比,来确定项目建设标准水平,以实现对有限资金发挥其最大效益的经济性目的。

　　3.2优化工程项目设计是工程成本管理的关键

　　工程项目的正确决策之后,随之而来的便是工程项目的设计阶段,工程项目的设计阶段直接影响着工程项目的预算。一般来说,工程项目的设计费用只相当于建筑工程全部费用的1%以下,可正是这不到1%的费用,对于工程造价的影响度却可达75%。为了做好这一阶段的成本控制,可参考以下几个方面:

　　(1)实行设计方案招投标

　　通过设计方案的招标来选择符合投标资格要求的设计单位,进而筛选优秀的设计方案,从而保证设计技术先进,结构合理,避免因部分设计人员经济意识淡薄,过多的注重了结构的安全方面,而忽视了经济方面的要求,从而使工程项目在设计阶段就增加了不必要的成本。

　　(2)实行限额设计

　　限额设计就是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计,按照批准的初步设计总概算控制施工图设计,严格控制项目的不合理变更,保证总的投资不被突破。

　　3.3落实技术组织措施是工程项目成本管理的保证

　　落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,以技术优势来取得经济效益,是降低项目成本的又一个关键。一般情况下,项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划,作为降低成本计划的内容并列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时,也可按照作业计划的内容编制技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实,并取得预期的效果,应在项目经理的领导下明确分工,由工程技术人员负责制定施工技术措施,材料人员供材料,现场管理人员生产班组负责执行,财务管理员结算成本,最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励,形成落实技术组织措施的一条龙。