成本管理：工程项目中成本管理与控制的分析

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　　一、总论

　　建设工程项目成本主要包括施工管理、施工技术、劳动力和施工设备合理配置、分配制度、物资供应、运输等各个方面。面对激烈的竞争，施工企业运用价值工程原理，实现资源的优化配置，强化合同管理及索赔意识，全面提升项目管理水平，使每个项目成员有责可负、有利可得，向质量成本、工期成本、安全成本要效益，提高竞争力从而发展壮大。

　　二、成本管理的原则

　　(一)管理体制：责、权、利相结合

　　成本管理是将成本完成结果与相关责任人责任相挂钩的一种管理模式。责任成本管理是企业内抓管理，提高企业经济效益的一种有效方式，总体思路就是在实施项目法管理的基础上，抓好项目经理部这条主线进行控制。公司对项目部按照“实事求是、合情合理、客观公正、平均先进”的原则，根据工程项目的特征和投标报价等因素编制责任成本预算。明确责、权、利的关系，制定严格的考核奖罚制度，建立科学的监督机制。定期对项目经理部在责任成本管理中的工作进行检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。而现在有些项目部仍存在有权、有利、无责的现象，造成施工过程中费用流失严重。因此，正确的责任约束机制及奖罚制度是责任成本管理得以实施的关键。

　　(二)加强质量成本管理

　　对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加。质量成本包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系，即工程质量成本越高，质量保证成本就越高。故障成本包括质量事故成本和过剩投入成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。即工程质量水平越高，质量事故成本就越低。施工企业追求的是质量高、成本低的最佳工程质量成本目标。因此，施工企业应加强技术培训工作，全面提高操作人员的技术素质，一次培训投入可换取长久的经济效益。在工程施工中，应切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，防止返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。在实际施工中，应当严格按技术标准、施工规范和质量要求进行施工，片面加大物耗投入的做法不一定能创出优质工程，而是对工程质量的曲解，应当引起项目管理人员的高度重视。

　　(三)加强工期成本的控制与管理

　　如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期对项目经理部来说，并非越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。在合理工期下项目成本支出最低，工期比合理工期提前与拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要均衡有节奏地进行施工，力求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

　　三、项目成本控制的有效途径

　　建设工程项目成本控制就是对建筑产品所消耗的物化劳动和活劳动的控制及建筑产品形成过程的控制，即对工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械费、措施费及管理费的控制。其途径可以从“降低成本，增加收入”两方面着手，以确保项目成本目标的实现。项目管理论坛

　　(一)人工费控制

　　人工费支出约占建筑产品成本的10%～15%，且随市场价格波动而不断变化。对人工单价在整个施工期间作出切合实际的预测，是控制人工费用支出的前提。人工费用控制主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工与零星用工按一定比例(一般为5%～10%)一起包给领工员或班组进行包干控制;第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动;第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

　　(二)材料成本控制

　　材料费用开支约占建筑产品成本的60%～65%，是成本要素控制的重点。其控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量控制包括：

　　1.坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。

　　2.改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。

　　3.在对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。

　　4.认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平。

　　5.加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括：(1)买价控制：通过市场行情的调查研究。在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;(2)运费控制：合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本;(3)考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

　　(三)机械费控制

　　机械费的开支约占建筑产值的8%～10%，其控制指标主要是根据工程量计算出使用的机械台班数，进行量的控制。充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率。在设备选型配套中，注意一机多用。特别是合理安排大型设备进出场时间，以降低费用。坚持月末将实际使用台班同控制台班的绝对数进行对比，分析量差发生的原因。保证机械每天满负荷运转，减少无用功。

　　(四)措施费控制

　　措施费包括环境保护、安全文明施工、临时设施、冬雨夜施工、二次搬运、大型机械设备进出场及安拆、脚手架、垂直运输机械等费用，是根据施工组织设计的要求及现场的实际情况确定的。因此，确定合理的实施方案和项目进度安排，是控制工程措施费的主要途径。制定方案时，应尽可能多考虑几个途径，力求在经济合理的基础上技术先进，把控制项目成本观念渗透到施工技术措施中。临设费应依据施工工期及现场情况合理布局，尽可能就地取材搭建临设。工程接近竣工时及时减少临设的占用，对重复利用的临设材料，要尽量延长使用次数。及时维护易损部位，延长使用寿命，减小成本支出。

　　(五)管理费的控制

　　项目部管理费一般采取“据实预算和重点开支项目指标控制与总体开支指标(一般应控制在项目投资的3%～5%以内)控制”相结合的原则来审定和控制管理费，一般不得突破。

　　四、强化索赔观念，加强索赔管理

　　成本控制中坚持开源与节流并重，是实现效益的最佳途径。因此，应加大对工程及组织工程索赔收入的管理力度。工程索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，在索赔工作中要充分理解施工图纸，技术规范及业主、监理、施工企业签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作，严格按程序办事。工程索赔是项目管理的重要内容，是施工企业避免损失、增加利润的重要手段。索赔的基础就是合同条款，因此，从工程一开始，就要吃透合同精神，收集与合同有关的一切资料，认真整理和分析索赔依据，核算索赔价款，及时按合同规定提出高质量的索赔报告。把索赔工作处理好，才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化。

　　五、结语

　　在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、控制、分析、考核等管理活动，是建筑企业强化经营管理、完善成本管理制度、降低工程成本、实现目标利润、快速发展的良好途径。