项目责任成本管理在土木工程中的应用

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　　任何形式的生产和经营，其最终目的都是通过一定的成本投入获取相应的利润收益。在相同的产出情况下，投入的成本直接影响最终的经济效益，所以在生产和经营过程中，对生产和经营成本进行控制，就显得必不可少，而且至关重要。

　　一、土木工程项目成本管理的特点

　　成本费用控制目标的最终实现贯穿于生产和经营的全过程管理。土木工程项目具有一次性或单件性的特征，使得每一个土木工程项目都具有其各自的特殊性。土木工程项目的这一特点，使得它的管理比工厂化产品的生产和生产管理更具复杂性；土木工程项目，在施工过程中不但可能会遇到地质变化、气候变迁等自然条件，而且会受到政策调整及经济整顿等不确定社会因素的影响，所以其建设和管理问题就显得更为复杂。

　　土木工程是一个复杂的系统工程，仅依靠传统的管理手段已无法实现对整个项目的有序管理，它需要事先进行施工过程分解，并进行各工序和各时间阶段的资源配置，然后制定分项目、分阶段的责任成本。在施工过程中，各部门之间密切配合控制成本，然后分阶段对成本进行核算对比分析，到工程期末最终实现预定的成本控制

　　二、责任成本管理方法

　　要实现合理的成本控制，必须通过量化的工程信息，结合土木工程项目的特点，所采用的施工方案，所能获得的增援配置等情况，制定符合实际的成本目标管理计划、采用跟踪与控制等手段，使项目成本管理处于可控状态。

　　成本控制的手段和技术方法有多种，其中比较有效的方法就是结合P3软件进行工期安排和资源配置，也就是，在项目施工前，将各种施工工序的劳动力、材料和工时等资源消耗进行分配，采用网络图和横道图等形式，对工程项目施工的全过程进行模拟和分解，然后建立各个责任的成本控制目标和奖罚制度。

　　责任成本控制目标主要通过责任成本承包的方式来实现。在现在土木工程项目大多不允许分包的情况下，责任成本承包模式主要以人工费承包为龙头，材料费、机械费和工期进度相挂钩的奖罚方式。对专业工班实施工序单价承包，并通过细化施工组织设计中的工时、材料和机械等资源的消耗量，结合施工进度、质量和安全等各项指标对班组进行工序考核，考核的结果作为工班和工区计价的依据，实现对土木工程主体成本的控制。

　　三、工程应用

　　（一）工程概况。广州地铁三号线某区间隧道工程，长度为1，121m，包括区间正线、联络巷、风力机房和抽水机房等，折合标准单线隧道长2，362m；隧道断面类型多达10余种，断面变换点30余处，最大开挖宽度18.6m。隧道穿过为Ⅱ类、Ⅲ类和Ⅳ类岩层，设有辅助施工竖井2个；工程造价4，570万元，计划上交款比率为业主批复计价的8.37%，工程总工期24个月。为便于施工和管理，根据工程的特点，将工程划分成两个施工作业工区进行管理。

　　（二）成本控制管理平台的建立。有效实现对各种成本费用的控制，建立责任成本管理系统的应用平台是必需的。为此，必须根据以往的施工经验和成本费用控制情况，确定符合实际的管理控制指标，制定保证各项指标得以实现的各种管理制度。

　　为充分发挥责任成本管理系统在该区间土建工程项目中成本控制与管理中的作用。在该项目投标前，就根据本公司在地铁施工中取得的经验，结合该区间土建工程的建筑结构特点、地质条件和地表建筑分布等实际情况，对工程施工进行了全方面的分析和模拟；中标后，组建了包括技术、设备、材料、财务等人员在内的成本核算小组，编写了指导性很强的细化的项目施工方案和进度计划安排，并加载量化的资源和费用配置信息，形成了《XX区间土建项目责任成本承包管理实施细则（试行）》，内容包括实施性承包定额、工期计划、材料计划、资金计划、奖惩制度和考核组织机构。

　　（三）责任成本控制。土木工程项目成本主要包括：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用和间接费用。

　　1、机械设备费控制。在工(续致信网上一页内容)程项目管理中，机械设备的管理和合理利用是有效控制成本的重要环节，要从设备选型、采购或租赁、现场管理等各个环节进行全过程的有效控制。

　　设备的选型必须根据实施性施工组织设计的要求，结合设备的技术性能指标和合理的经济指标进行。由机械设备主管工程师召集物资保障及技术部门有关人员参加的会议，研究确定设备购买或租赁计划，报请项目部总工程师核准后实施。设备的采购和租赁按照就近就地原则进行，由物质保障部门的人员按照价格和性能最优原则，通过竞标的方式决定。

　　设备使用的现场管理，按照责任成本管理系统文件的规定及有关设备使用规范和规程进行。

　　（1）按照设备台班承包的使用模式，对于节省的机械费用按照50%奖励给工序承包工班，超出的台班费用，部分费用从承包工班工费中扣除的方式进行；

　　（2）设备根据最优化原则进行调配，设备的折旧、维护保养等按照责任成本管理系统文件的规定执行。通过机械工作情况记录表、机械设备情况记录表、机械零配件消耗情况记录的信息反馈表来实现设备的优化使用和管理；

　　（3）按其他责任成本管理系统文件有关规定执行。 

　　一工区机械使用费统计表见表1。形成表1中显示的机械设备使用费的原因是，9～11月份工程刚开始，主要进行施工竖井的施工。土方外运量少，并且运输时间分散，造成装载机和提升机的计算台班量远大于核定的台班数；空气压缩机运行过程中，不能满负荷供风，此类原因导致机械费超支。9～11月份竖井施工已结束，主隧道施工开始，共布置了4个工作面，工作面间距离较小。工作面间工序便于协调，很好地保证了机械设备的满负荷运转，使实际的机械费小于核定的机械费。1～4月份由于遇到施工地段，地质条件和施工隧道断面大、变化大，工序调整频繁，造成机械台班利用不充分。2、材料费控制。在工程项目管理中，材料的有效管理是控制工程成本的关键，直接关系到项目责任成本管理目标能否实现。材料管理主要从计划、采购、仓储和使用等方面进行全方位、全过程控制。提供的材料从计划、采购、现场、仓储及使用过程管理模式如图1所示。

　　二工区从2002年9～11月间材料的使用情况列于表2。从表2中可以看出：

　　（1）实际材料消耗量和给定的材料计划消耗量的差异引起费用超支共848，482元，但由于市场价和单价的差异引起的费用节省达到706，042元；材料实际消耗费用和指标计划材料消耗费用超支142，441元。

　　（2）计划指标给定材料直接费单价和市场价差异导致材料费用节省说明，除了市场价格波动因素外，通过系统管理在计划采购方面达到了预期目的，实现了经济效益。

　　（3）材料消耗量变化引起材料费用超支，说明材料的使用还需加强管理。可以看到材料的超支和目前的施工水平有关，从表2的数据可以看出，材料超支按照多少顺序依次为其他原料、砂石料、炸药、水泥及外加剂、钢材。鉴于目前施工水平，由于定额没有考虑足够的超挖和回弹，所以喷射混凝土超出是必然的；同时，由于进度要求及地质条件的变化，导致火工品超支，就其根本原因是施工技术方面需要进一步改进。其他原料主要包括一些风管、水管和易耗材料，造成超耗的原因是设备的使用和维护保养工作不够，水电管线布置不合理，需要进一步加强现场施工管理。

　　（4）表2中所给出的材料单价已将材料的运输及储存费折算进去，造成材料费超支的原因是施工现场面积小，无法堆放材料，材料储存仓库离施工现场较远；加之工程施工初期对材料的日消耗量情况不明确，使材料的转运和储存费用加大。所以，必须加强材料日消耗量的控制，使材料的购买和储存达到经济批量，减少材料的运输和管理费。

　　3、工费控制。工费管理的过程是根据施工图，结合工期计划，控制最早开工时间和最后完工时间，由计划部门人员与工程技术人员共同确定每个单项子项目的总工时消耗。总工时消耗由各个工序的工时消耗构成，通过各个工序的工时消耗，确定各个工班的工种人员构成。通过劳务竞标的方式，由工时消耗最合理的施工队承包。最后进行工程工费结算，若无特殊的地质和设计变化，总工费额不变；如果由此类问题引起的工时消耗增加，则由计划和技术部门重新核定，根本原则是奖勤罚懒，奖优罚劣。

　　一、二工区2003年2～3月份工费情况见表3。这两个月工费超支的原因是：二工区施工的3个工作面处于隧道变断面施工部位，施工工序复杂，施工进度变慢。另外，也进入了大断面和软弱围岩施工，使断面开挖步骤增多，循环进尺减小，临时支护工程量加大，造成施工组织管理复杂化。工人对新的施工环境适应性还不够，造成工程量完成不饱满。这些原因造成施工进度相对减慢，成本费用有所提高。4、成本控制效果。在充分利用责任成本管理系统自动跟踪功能、信息反馈和自我调整功能情况下，调整不同条件和时间段内的施工组织和工程进度安排，对机械、材料和劳动力进行合理配置，该工程不但按期按质完成，而且很好地实现了成本控制目标，最终成本费用比预期降低了3.4%。其中，工费降低3.7%，材料费降低3.5%。