施工项目进度对成本管理

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　　建筑企业投标互相压价的局面愈演愈烈，大多数建筑施工企业的利润变得很少或趋于零，甚至亏损。施工企业要想生存和发展，就必须降低成本。本文就是针对目前施工企业一般承接的工程要求工期短、造价低的情况，从管理的角度，提出在施工项目管理中应加强进度和成本管理的具体方法和措施，提高施工企业项目管理水平。通过对进度和成本的协调管理，在保证工程进度和其它目标条件下，使项目成本尽可能的降低，避免管理目标众多不好协调以及凭经验进行管理的状况。

　　一、施工项目进度－成本管理方法

　　施工企业管理应“以公司为利润中心，项目管理部为成本控制中心”。因此，成本管理应是项目管理中非常重要的方面。同时，进度是关系施工企业声誉和经营的重要方面，也是项目管理中不容忽视的问题。如何处理二者的关系，是涉及项目成败的常见问题。

　　进度－成本管理是基于对进度和成本关系的认识，制定进度－成本计划，然后在实施中进行进度－成本的控制，保证进度－成本计划目标的实现。进度－成本管理包括三个阶段，即先编制进度－成本计划，然后按进度－成本计划实施，最后是控制进度－成本，以保证进度－成本计划目标的实现。

　　二、编制进度－成本计划

　　进度－成本计划的编制是进度－成本管理的关键。计划是实施和控制的依据，要实现进度与成本的共同控制，首先必须做到计划科学合理，在此基础上的实施和控制才会有实际意义。在充分考虑进度与成本之间的内在联系基础上，制定进度－成本计划的一般过程包括：活动的定义、活动排序、资源需求、工作成本、活动时间、初步进度－成本计划、初步进度－成本计划的优化七个方面。资源需求、工作成本和活动时间的确定是同时进行的，这三个方面的确定是编制初步进度－成本计划的基础，也是编制初步进度－成本计划的关键。这里主要介绍初步进度－成本计划的编制及其优化。

　　1.初步进度－成本计划的编制。在以往施工项目管理中，资源的确定是成本计划中的工作内容，工作持续时间估计是进度计划中的内容，这两项工作一般是分开进行的，这会带来很多问题。应当把资源和成本的确定与工作持续时间的估计作为一个工作步骤同时进行，对工作所需的资源、资源库拥有的资源（资源条件）、在不同资源情况下工作持续时间等要素进行多次反复确认，最后同时确定某项工作持续时间与该工作的资源需求量。

　　确定工作持续时间，应在初步估计的基础上确定。对一项活动和工作，采用不同的施工方案以及同一方案的持续时间不同，则成本都有差异。成本估计主要确定不同的施工方案以及同一方案的持续时间不同的成本，然后在此基础上确定该活动应采用什么施工方案以及持续时间，以及相应的成本。此时的成本应是完成此项工作的最低成本。

　　初步进度－成本计划编制的关键步骤是确定工作成本和工作持续时间。具体步骤是：确定各工作的可能施工方案；确定各施工方案所需资源，查看资源库是否满足要求；确定各施工方案各种资源经济消耗量及价格；确定各工作成本最低时的持续时间；各工作在各施工方案下的成本，选择成本最低的施工方案；依据（4）（5）输入Project，可得到项目初步总成本和总工期；用Project输出初步进度－成本计划。

　　成本估计应该与工作质量的结果相联系。成本估计过程中，也应该考虑各种形式的成本交换。比如，多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接成本联系在一起的；相反追加成本将缩短项目工作的延续时间。成本估计是在保证工程质量的前提下，完成工作的最低成本。在方案选择过程中，应当保存决策的基础数据资料，供计划优化使用。此时确定的某项工作的持续时间是在资源满足施工需要的前提下，成本消耗最少的持续时间。以此为依据编制的进度计划为初步进度计划。依据项目各工作持续时间及其逻辑关系编制初步进度计划，依据各工作成本确定项目总成本。此时的总成本为项目最低成本。

　　2.初步进度－成本计划的优化。现在，业主对工期要求比较高，进度计划一般情况下不能满足业主要求，需对进度进行优化，主要是缩短工期，使之符合业主要求。在此时，应充分考虑工期缩短对成本的影响，应进行进度－成本优化。优化的主要目的是在工期满足要求的情况下，增加的成本最少，或称之为工期一定，成本最低。在主要目的实现后，从项目管理角度，还应使资源消耗在施工工期范围内尽量均衡，便于计划的实施。

　　用来控制施工项目的进度－成本计划应该是优化后的计划。计划的优化，是提高经济效益的关键。工期、资源投入与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目进度－成本计划的优化，就是通过合理地改变工序之间的逻辑关系，缩短关键工作的持续时间，并使资源消耗增加最小，不断改善初始计划，力求找到进度与成本的最佳结合点。进度－成本优化的过程为：

　　（1）首先确定关键线路关键工作。一般依据初步进度－成本计划或Project直接输出；

　　（2）确定各项工作的最短持续时间，以及每缩短一天增加的成本；

　　（3）在保证关键线路仍是关键线路的前提下，按每缩短工期一天增加的成本最少为标准缩短工期。每缩短一项工作的持续时间应用Project查看网络图，以观察关键线路是否发生改变；

　　（4）当出现两条或多条关键线路时，对平行作业的工作应同时缩短工期，此时通常有多种组合方式。但仍是依据每缩短工期一天增加的成本最少为标准缩短工期；

　　（5）在缩短工期过程中，当工期满足要求时停止缩短工期。

　　三、进度－成本计划的实施

　　制定了科学合理的进度－成本计划，接着就是实施计划。在此阶段，重点是确定和建立计划实施领导组织，落实各负责人和部门的责任，保障严格按计划实施。

　　在施工项目的实施过程中，一般采用目标责任制的管理方式。进度、成本、质量是项目的三大主要目标，因此，在项目的实施过程中，项目经理部对进度、成本、质量按进度－成本计划进行了层层分解（质量不是本文讨论的重点），各部门负责人对工作责任分配计划中分配的任务的进度与成本负责。作业人员也需对自己所从事的工作的进度与成本负责。对于在保证质量和成本预算的前提下提前完成任务的及时给予表扬和物资方面的激励，对于非客观原因造成的进度落后和超支要追究有关人员的责任。在各项工作开始前，各责任人要在计划书上签字。这在计划实施的主体上使进度控制与成本控制得到了统一。达到进度－成本管理的目的。

　　四、进度－成本的控制

　　计划在实施过程中，由于主客观条件的变化，实际执行情况和计划可能有差异，因此，应定期和不定期地检查计划的执行情况，观察进度是否提前或落后，成本是超支还是节约。通过观察确定项目总进度和总成本目标是否能实现。若总进度滞后或总成本超支，应采取措施进行纠偏，以保证项目总进度和总成本目标的实现。

　　控制是计划的目的所在，为保证项目按计划顺利实施，加强控制是必不可少。施工项目的控制，可采用成本流曲线的分析方法，即通过计算相应的指标来判断项目的进度执行情况与成本执行情况。也可采用挣值分析方法，其特点是用完成工序（或工作量）相应的计划资金需求量，来计量项目的实际进度，包含了对计划进度、实际进度、计划成本、实际成本的分析，是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。因此，也是一种进度－成本控制方法。