项目管理之工项目成本的精细核算

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　　施工项目成本核算是在成本范围内，以货币为计量单位，以施工项目成本直接耗费为对象，在区分收支类别和岗位成本责任的基础上，利用一定的方法，正确组织施工项目成本核算，全面反映施工项目成本耗费的一个核算过程。成本核算一般分为2类，一类是工程成本核算，属于法人层次的核算，主要反映企业的各个项目以及总的收入、支出及盈亏情况。另一类是施工项目成本核算，属于施工企业内部管理需要的内部成本核算，具体到某一项目，则称为某工程项目的施工成本核算。它包括项目施工成本核算和项目内各岗位成本的责任考核。

　　施工项目成本精细核算是在成本范围内，以项目为核算中心，在细化成本核算单元的基础上，利用一定的方法，精细分解并分析成本收支，全面反映施工项目成本耗费的核算过程。它延伸了成本核算概念，不仅只关注成本收支情况的认定和记录，同时关注项目计划成本的精细制定，关注竣工决算时的精细核算，将施工项目成本核算扩展到项目的实施全过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性。及时、准确的成本核算不仅反映成本的耗费，而且可为成本管理的开展提供有利的依据，起到控制成本的作用。

　　施工项目实施成本精细核算是项目实现经济效益的基础，由于成本核算的精细化，使员工的个人利益与项目成本的发生紧密地联系在一起，从而有利于成本核算意识的提高。对施工项目开展以施工项目成本精细核算为中心的绩效评价，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑业企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。

　　1、建筑施工企业成本管理中问题分析

　　目前施工企业在项目成本管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：

　　（1）缺乏成本目标控制体系。有效的成本管理必须有一个具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动，但现在大多数施工企业仍然没有建立起成本目标控制体系。一方面，把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益，但随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小，从企业角度考虑成本预算已不能满足追求利润的目标。对于没有企业定额的施工企业，只是把成本控制在施工图预算内就沾沾自喜，这更会使企业造成严重损失。另一方面，成本预测预控目标过于粗放，没有将成本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标并不明确，也使项目人员在进行成本控制时无从落实成本目标方向。

　　（2）缺乏责权利相结合的激励机制。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明，成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。

　　（3）施工组织设计阶段缺乏对成本控制的科学计划。施工组织设计中施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接等直接对成本控制产生影响，目前很多项目由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不足，三通一平不到位，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度，匆匆备料，材料进场后不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不利，导致材料大量浪费。一些项目经理部对设备配置不作合理分析，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的浪费。在设备使用中一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率差、使用率低，增加了折旧费用和保管费用的支出。

　　（4）管理人员缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。搞好成本管理的关键是提高成本管理者的素质。目前，项目成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识，项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。

　　2、实行全过程成本精细核算，提高施工项目成本管理水平

　　项目核算是对项目全过程的系统管理，是通过一系列的项目管理活动而得以体现的。因此，对工程实施实施现场标准化管理，切实把现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道，使现场的人、材、机等生产要素高效合理地运转，是保证项目核算正常运行的关键。

　　2.1加强施工准备阶段成本预测预控精细化

　　（1）项目组适应成本预测控制精细化的新的流程机制。在项目投标报价阶段，企业预算部门按照设计文件，国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，然后，在工程开工之初，项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据，项目经理部根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标。由于项目部此时并没有真正实施控制成本，所以项目经理部尝试在公司制定的责任成本的基础上对项目成本进行再预测，制定项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经济方案。在未考虑内控成本前的流程为：施工图预算→内部预算。考虑确定内控成本后的新流程为：施工图预算→内部预算→项目经济方案。

　　（2）项目经济方案的制定。项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的经营目标并结合现场实际及市场询价来预测项目的目标利润，在此基础上制定出项目的经济方案。

　　①确定项目内控成本，主要包括如下内容：一是认真审核预算，计算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先将工期倒排，再优化施工方案进行成本挤压；在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，将工期倒排后再进行工期优化，一般工期优化采取的措施主要节省周转材料费和施工前先将工期倒排，再优化施工方案进行成本挤压；在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，将工期倒排后再进行工期优化，一般工期优化采取的措施主要节省周转材料费和机械费。三是计算预提的质量成本费用，在施工过程中如果能够高度重视工程质量，能减少运工损失，直接降低工程成本，反之，就会造成人力、物力、财力的耗费。所以，项目预控成本也要考虑质量成本的损失，建立工程质量成本台帐，反映为保证和提高施工项目质量而支付的有关费用情况。

　　②进行“三算对比”，确定目标利润。把施工图预算、内控责任成本（即内部预算）、项目内控成本进行对比。对比内容包括人、材、机的耗费、分包工程费、临建费、质量成本，这里的质量成本在责任成本中是未考虑的，制定内控成本时将它预提出来。这样，通过责任成本收入、预算收入与项目工地的内控支出成本相比较，内控支出成本低于责任成本收入的那部分成本耗费，直接纳入项目部目标计划利润，项目部以项目内控成本为目标组织施工，完工后实际发生的成本与责任成本的差额直接算作项目部的利润，归项目部自己支配，按照相应比例分配给项目各负责人作为奖励。

　　③落实成本指标分配，建立目标管理网络。成本中各项费用的发生应由专门负责人进行管理，项目经理与其签订“包保合同”，落实各成本负责人职责，并做到能者上，庸者下，创效者多得，亏损者受罚实现工程的降耗创效，根据以上分析，建立项目目标管理网络图。

　　项目部在施工准备阶段对施工方案进行经济优化与决策，把技术与经济有机的结合起来，坚持自己计算工程量，并与施工进度、计划相结合，通过技术对比和效果评价最终制定出经济合理、符合质量标准、安全可行、便于施工的经济方案。

　　2.2强化施工阶段成本精细核算

　　（1）加强施工各环节成本的预测预控。成本预测通常只在开工之前用于制定目标成本，真正项目施工期间，项目部以计算实际成本消耗量为基准进行成本核算。为了使成本核算精细化，从基础到主体再到装修阶段，项目在施工各环节都应进行预测预控，该预测预控的过程实际也是细化施工方案的过程，通过预测，能够找到真正费用控制点。具体做法是在每一环节施工前，项目部根据内控成本及工程进度预测施工部位及相应的实物量，通过预算确定收入。根据各项经济指标做出相应的控制方案，实现成本的预测预控。只有设想怎样去控制成本，才能把控制成本融入到施工当中。

　　（2）实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点。成本核算是施工管理最根本的标志和主要内容，要在项目中强化，需要明确各岗位的职责，使岗位责任化、具体化，同时，在岗位责任制中加入经济控制，使岗位核算精细化，明确各项费用的控制点，这样才能保证盈利目标的实现。在人工费方面，根据市场行情与内控成本支出，预测费用，实行平方米包干制度，一次性包死。在材料费方面要严把进料关与用料关。首先是进料关，无论任何材料进场必须打方、点数、检验质量，保证进场的材料保质保量。其次是用料关，在领料的过程中做到有据可依、有据可查。根据这些数据项目部就能很好的控制材料的支出，一旦出现亏损，器材员及工长都要写出原因分析，上报项目经理审批，对无故的亏损相应从民工费中扣除。在机械费和大型工具租赁费方面，自有设备要做好单机、单车核算，实行单机、单车核算有利于考核机械设备使用率，便于同租赁设备进行成本比较，找出设备管理中的问题。对于外租设备要签订设备租赁合同，做好设备使用台班的原始记录，以便正确计算台班费。

　　2.3加强竣工结算中精细核算

　　结算主要分两大方面，一方面是同甲方的结算，另一方面是同工程中发生的外分包单位的结算。对甲方的结算主要体现在变更和签证上，在平时施工中注意工程上发生的一切变更项目，小到改一个门口，增加一道过梁，大到结构上的变更，项目部都要及时准确得出具体变更及其预算件，让甲方认可并签字，作为结算时的依据。在民工费的结算上还要注意，订合同时要制定水电费用自付的条款，所有外分包单位使用工地上的水电、临建、大型工具材料等费用一并在结算中扣除。