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浅谈直属项目部的成本控制

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  【摘 要】根据笔者从事工程造价管理工作的经验和体会,阐述了工程项目实施的全过程中,如何有效控制直属项目部的施工成本,提高项目效益。
  【关键词】成本控制 工程造价 有效控制
  项目部是建筑承包企业的成本中心,项目建设过程中的人工、材料、机械的投入都集中在项目部发生。只有搞好每个项目的成本管理,才能给企业带来经济效益。目前,建筑承包企业对项目部的管理大致分为两种模式:第一种是项目部经济责任承包制,项目部按合同金额的一定比例上交总部管理费,项目部的盈亏由项目经理承担;第二种由公司直接委派总部管理人员任项目部的项目经理,项目部盈亏由公司承担的模式,我们称之为直属项目部。本文旨在探讨如何有效控制直属项目部的施工成本,提高建设资金使用效益。
  一、直属项目部管理的特点与难点
  1、项目经理的经济责任不明确,缺乏成本控制的自觉意识。
  采用项目部经济责任承包制的模式时,公司与项目部之间有非常清楚的经济责任的划分,一般通过内部经济承包合同的形式进行双方责、权、利的确认,项目经理必须承担项目的最终盈亏结果,因此项目经理会自发自觉地采取各种措施,降低成本,提高效益。而当采用直属项目部时,项目部的盈亏由公司直接负责,事实证明,这种管理模式经常会造成项目成本的失控,公司委派的项目经理对成本控制的积极性不高。
  2、项目部的内部人控制现象
  "内部人控制",是由美国斯坦福大学的青木昌彦提出来的。所谓"内部人控制"现象,是指独立于企业所有者的经理人员掌握了企业实际控制权,在公司决策中充分体现自身利益,甚至内部各方面联手谋取各自的利益,从而架空所有者的控制和监督,使所有者的权益受到侵害。在建筑承包企业的直属项目部,这样的情况也同样存在,直属项目经理因为无须从经济责任上承担项目盈亏的后果,有可能控制不住私利的冲动,采取一些谋取自身利益,损害公司利益的行动。在一些直属项目部,公司委派的项目经理,通过任用自己的亲信担任材料员、仓库保管员、会计、出纳等重要岗位,来达到内部控制的目的。
  3、目前市场环境下,实际成本与帐面成本不一致
  由财务部门进行内部审计,确保工程财务数据的真实性,原本是保证项目经理诚实的一个重要手段。但是目前市场环境下,材料销售环节的实际成本与帐面成本经常会发生不一致,虚开材料销售单据的现象时有发生,而材料销售商,也将此作为一种重要的营销手段。如果公司委派的直属项目经理控制不住私利的诱惑,材料采购环节的漏洞就会给公司造成重大损失。在财务手段无法核查到真实的成本数据的情况下,要想控制住材料成本必须更多地采用造价手段。
  直属项目部这种管理形式,虽然有一些弊端,但仍然是一种重要的管理模式。市场竞争日趋激烈,有一些项目或是因为利润不高,或是因为存在较大的风险,做经济责任承包制的项目经理不愿意承接,公司为了占领市场、维持发展,只能由公司承接下来,按直属项目部模式进行管理,如何有效加强对直属项目部的管理,是建筑承包企业在内部管理上必须解决的一个难题。
   二、直属项目部成本控制的三个阶段
   (一)事前控制
  凡事预则立,要做好直属项目部成本控制工作,首先要有一个好的成本计划。
  建筑项目的成本,按成本核算方法的不同,可划分为: 预算成本、目标成本、实际成本
  目标成本就是一个成本计划,是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目成本管理的基础和先决条件。一个明确的成本计划,是项目部成本管理的起点,如果没有成本计划,直属项目部的成本很容易失控。
  (二)事中控制
  如果要在项目实施阶段,对项目的成本进行有效的控制,必须重视成本纠偏工作;如果要做好成本纠偏工作,必须要先做好成本分析工作。企业应当建立一套成本分析例会制度,项目部应在公司成本控制人员的指导下,每个月召开一至两次成本分析会,根据成本预算的口径,检查实际发生的成本。通过成本分析会,找出超支的项目,分析原因,查出是采购价格的问题,还是材料损耗的原因,还是定额水平的原因,进而采取下一阶段相应的调控措施。
  随着建筑承包市场的发展,对于成本的实时动态控制要求越来越高。举个现实的例子, 2007年10月,笔者考察了菲律宾马尼拉的某35层的建筑工地,从地下六层做到地上三层的过程中,总包商动用了65家分包商,分包内容限定为某一层,或某一区块。总包商发现某个分包商不能按进度完成工作量,马上让相应的分包商清算离场。这就对预算员提出了实时动态结算的能力要求。在这种合同管理方式下,计算的工作量非常巨大,甚至出现了造价人员的计算速度跟不上工程实施进度的情况。
  当工程造价的动态跟踪成为一种现实的需求时,造价人员必须主动适应这种变化。造价人员通过掌握新型电算化算量软件,在项目的成本管理上可以达到动态跟踪的目的。新技术的掌握,可以加强造价人员对成本信息的获取能力,将更多的注意力解放出来,重点转移到成本偏差分析与控制上。
  (三)事后分析总结
  任何管理,最后都可以归纳为两个字:“奖”、“罚”。事后分析工作是评价项目的成本管理工作得失的依据,也是对项目经理及相关的责任部门、责任人员进行相应的经济上的奖励与惩罚、人事任免的依据。事后成本分析总结,是对事前成本计划、事中成本控制的一次全方位重新检视。事后成本分析总结,不仅为已经完成的工程画上圆满的句号,也为新项目如何优化管理团队、如何改进管理措施提供一个新的起点。
发布:2007-02-28 09:49    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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