施工企业多元化发展之管控

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近年来，中国施工企业的发展逐步步入了快车道，大型、超大型施工企业集团纷纷涌现。施工企业高速发展的原因，一方面是高速成长的经济使得中国成为了世界上最大、发展最快的建筑市场之一；另一个方面的重要原因是中国的施工企业纷纷走上了多元化道路，集团发展步入新的平台。目前国内建筑施工企业发展到一定规模后，走多元化道路的的比例很高。 
　　“多元化为什么” 
　　施工企业多元化动因浅析 
　　企业的发展是一个永恒的主题。企业如何发展，如何在发展中增强竞争力，如何减少失败的可能性，历来是最核心的战略问题。一般来说，企业选择的发展途径有两种：一是专业化发展，一是多元化发展。管理大师杜拉克认为，专业化、多元化都只是战略一种，没有好坏之分。世界上有多元化经营成功的企业GE，也有专业化经营的成功典范如Intel。但对于施工企业而言，多元化则具有其内在的必然性，具有多种动因。 
　　多元化可有效降低企业发展受行业周期性波动的影响。建筑施工行业的特点决定了其具有很强的周期性，发展受宏观经济影响较大。这种行业性质是建筑施工行业的根本属性之一，依靠一般的管理手段难以化解，也构成了施工企业发展中面临的最大挑战。从这个意义上说，施工企业通过多元化，形成一个产业组合，各产业的发展周期不同，则可以在很大程度上解决施工企业所面临的先天性的大周期、深波动的问题。但需要特别注意，不是任何产业组合都可以克服经济周期问题。如建筑施工和房地产的二元化发展，就不能解决这个问题，甚至在某种程度上会加剧波动的影响。 
　　多元化发展能够进一步提升各产业间的协同及资源的共享。多元化可以充分利用施工企业的经营资源，提高资产、技术和管理体系的利用率，进而提高集团整体的运营效率。集团内部各种资源的整合共享不是自动实现的，需要通过构建横向战略来保障。 
　　横向战略的要旨在于打通各业务层面的藩蓠，使集团层面的共享要素在业务层顺畅自如的流动，确保业务层面在集团沃土的滋润下茁壮成长，同时通过协同机制使得业务层实现海陆空多兵种立体化协同作战，以应对商业领域大规模作战时代的来临。没有明晰的横向战略，企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。 
　　多元化有利于施工企业实现盈利能力的根本提升。一个不争的事实是，面对竞争日趋激烈的市场, 不少施工集团正面临量增利不增，甚至是量增利减的尴尬局面。如何摆脱低盈利困境？多元化是一个可能的选择。通过多元化可以从两个方面来提高施工企业的盈利能力。首先，新进入的产业一般毛利水平较高，可以直接提升企业整体盈利水平；其次，新增加的盈利，为施工企业提升在建筑施工行业领域的技术能力、产品能力和服务能力，逐步构建企业在主业上的核心竞争力，进而增强企业的在施工业务上长期盈利能力创造战略性的基础。
多元化有利于企业适应市场发展的需要，为客户提供整合的服务。目前的建筑施工市场有一个重要趋势是业主要求施工企业提供从规划、设计到勘查、采购、施工、装修在内的一条龙整合服务。因此，未来满足客户的需要，施工企业有必要在恰当的时机在基于产业链延伸的多元化上进行积极探索，逐步打造、整合、集成相关服务，提升企业整体服务能力和服务水平，成为建筑施工领域的整合供应商或一级供应商，满足市场需求。 
　　多元化发展有利于企业更有效的进行风险管控。建筑企业工程项目规模较大，周期较长，投资量巨大，可产生风险的因素数量多且种类繁杂，如合同风险、项目风险、技术风险等不一而足。而且，施工企业所面临的风险损失相对更为严重——不但会造成财产损失，更会影响企业声誉。这就要求企业具有相当的风险预警机制和风险控制能力。风险管理中一个最朴素的思想是不把鸡蛋放在同一个篮子里。因此，有规划有管控的多元化有助于施工企业从系统上分散风险、控制风险，更有效的进行风险管控。 
　　施工企业的多元化发展，有着巨大的价值和意义，从上述五个方面我们可以窥见一斑。然而，多元化并不是保证一定能成功。不少在多元化上进行探索的施工企业集团会面临各种问题，多元化走到最后也没有能发挥预期的作用。有的施工企业甚至因为多元化，而逐步没落！究其原因，一是由于企业选择多元化的时机不合适，或者行业环境和外部政治因素妨碍了企业的多元化战略，或者企业本身拥有的资源难以支撑多元化的发展；二是企业管理体系的建设没有跟上，企业没有一套行之有效的管控多元化的集团管控思想、模式、流程和制度，企业内部资源整合效率低下，反而导致企业因为资源分散而难以快速、高效的发展。 
　　“如何管控多元化” 
　　施工企业多元化管控五步法 
　　多元化是施工企业做大做强的合理战略选择之一，但要实现多元化发展的初衷，必须强化集团对于多元化发展的管控。
　　构建合理的投资组合及产业组合。施工企业多元化发展的第一关，也是最重要的一关，就是要管好投资组合及产业组合。投资组合是产业组合的试验、先导和优化的手段。首先，要明确施工企业的多元化多元化的核心目标：是迅速做大规模还是提高企业盈利能力？是规避行业周期，还是提升企业发展平台？是希望提升建筑施工主业还是希望借此转型其他产业。基于这个基本的目标，就可确定企业投资组合及产业组合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房产业务的二元化发展；重在产业整合，提升基于产业链的整合服务，提供从策划、规划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段性服务；重在烫平产业发展周期，实现企业发展转型的非相关多元化（周期相反）。其次，施工企业的投资组合及产业组合，要注重研究产业间的相互关联和整合效果。对备选的投资组合/产业组合进行全面梳理，分清优劣利弊，有所为有所不为。再次，充分考虑施工企业目前的资源和能力，构建短期、中期、长期的投资组合及产业组合升级路径，切忌好大喜功，头脑发热式的投资行为。形成一个资源逐步积累，分步投资，稳健发展，提升效率的良性发展之道。例如，浙江广厦在建筑主业的基础上，逐步进入了房产、旅游、医疗、教育等产业，每次产业的投资都经过前期的充分研究、认证和酝酿。在具有合适投资机会的时候，则一击必中。目前各产业运行都保持在较高的效率。 
　　强化横向战略的构筑和实施。横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势，来提升集团公司管控水准。