创维数码杨东文：解读全面预算管理

每到年终岁末，就是各公司忙于年终总结和新年度预算的时候。近日，创维杨东文在接受媒体访谈时也谈了谈他对全面预算管理的理解，一针见血道出了创维在全面预算管理中的一些问题。

所谓全面预算管理是指利用预算工具对公司各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算反映的是公司未来某一特定期间(如一个会计年度)的全部生产、经营活动的财务计划，它以销售预测为起点，以实现公司的目标利润为目的，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

常言道：“凡事预则立，不预则废”，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理工具。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

在访谈中，杨东文还详细阐述了做好全面预算管理的必要性。如果一个公司的全面预算管理做得好，就会达到以下目标：

1.提升战略管理能力

对预算的有效监控，有利于确保最大程度地实现企业战略目标，因为战略目标只有通过全面预算加以固化与量化，才能保证企业战略目标的真正落地。同时，通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核

预算的编制过程向集团和产业公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。若将预算与执行情况进行对比和分析，并及时公布结果，就为经营管理者提供了有效的监控手段。

3.高效使用企业资源

预算计划过程和预算指标数据直接体现了集团各部门和各产业公司使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。

通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险

全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约

全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求收入增长和降低成本费用。在编制全面预算的过程中，相关人员要对企业环境变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应，从而提升企业的应变能力。

杨东文在访谈中还自揭伤疤，指出了创维在应用全面预算管理工具时常犯的一些错误：

1.集团和产业公司参与者不重视，一把手没有发自内心重视。

每年创维的各种全面预算管理活动，参与者大多采取应付态度，总以为这是集团部署的任务，与自己的实际工作没有太大关系，应付一下就可以了。或者一把手没有从内心里重视这项工作，总以为这是财务的事，把这项工作完全交给财务人员来做，自己不关心，也不交流，以致做出来后汇报或答辩时，照本宣科，明显不熟悉，答非所问。

2.重要战略管理缺失，一把手心中没有一盘棋。

战略管理和业务规划是全面预算管理的前提，要求管理者尤其是一把手首先要对自己所管公司所处的行业环境、竞争对手及自己所处的地位、拥有的优劣势，所应采取的战略、目标、发展路径、资源及获取方式，以及产品、客户、市尝组织形式、流程、能力等均要有清晰的认识。如果一把手对公司的这一盘生意没有谱，显然是无法把全面预算管理工具运用好，结果大多是走形式。在这方面，管理者要熟练运用SWOT、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡、等战略分析工具。很多创维管理人员对于这些技能都不够熟练。

3.战略与业务规划脱节，一把手缺乏系统思维能力。

首先，表现在战略和业务规划的因果关系不清晰。工作中常常发现产业公司的年度业务规划与公司的发展战略没有关系。以精密公司为例，现在大力发展的注塑业务及准备开展的五金业务，显然已远离当初的公司发展战略，要么是当初的发展战略有问题，或发展战略没有进行适应性调整，或者导致随意或盲目发展的新业务的资源配置不足，造成内部业务板块的冲突。

其次，业务规划不关注发展战略，只关注公司的短期目标，想到哪就是哪，年度业务规划与发展战略完全没有关联，目标不关联、路径不关联、评价不关联，这样的预算显然不是真正的全面预算。

4.业务规划与年度预算脱节，一把手缺乏业务的资源配制能力。

在工作中，很多时候产业公司的预算和其业务规划是脱节的，业务与预算是两套班子，各想各的，两线作战，业务运作过程中资源不足时再来找资源，找不到就搁浅或停下来，像这样没有资源保障的业务规划往往是空话，是没有意义的。可见，任何业务规划必须配置相应的资源，一把手必须懂得推动某项业务，必须付出相应的代价，要计算其投入与产出，这样才能避免业务或管理上的空谈，避免随心所欲或资源浪费。实际工作中的心血来潮，随意怕脑瓜子的事项都是一把手缺乏预算能力，缺乏资源配制能力的表现。

5.战略转化为行动的脱节，一把手缺乏把战略付诸行动的能力。

一般来讲，发展战略必须分解为长中短期目标、路径，且要细化为年度经营目标，要落实到具体的行动、具体的里程碑，要通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标、月底目标，落实到每个业务单元的日常经营上。在这方面创维做得还远远不够，常常空调而不见行动，当然也不会有结果，新财年创维集团会加大这方面的跟踪和管理。

6.战略监控缺失，集团战略监控能力不足。

战略监控的常用工具是管理报告和业绩评价，尽管集团有一定的基础，但凌乱而不系统，表现在用于月度或季度经营分析的管理报表过于侧重利润表的分析，而对业务、资产负债的关注不足，缺少反映现金流、资产负债的流动性指标，缺乏行业特性指标(如A计划的可比门店增长)。同时现今使用的管理报表过于偏重预算的达成情况、历史纵向的对比分析，缺少横向的行业对标分析。更要命的是，管理报表与战略主体、法人主体、会计主体及会计核算体系完全分离，大大增加了财务人员的工作量。

此外，创维的战略审计基本上是空白，还没进入正常的工作事项，所以战略规划和执行不受集团或产业公司重视，或者流于形式就是自然的结果了。

7.预算管理缺失，集团预算管理体系能力不足。

这点通常表现在缺乏预算的申请流程，当产业公司感觉预算无法达成的时候就直接找集团负责人调整预算，以使预算目标降低，排名更好看，没有正确的预算调整机制，如预算偏大是否集团可强制性调整。很多时候照明公司的预算显然是偏小的，不到三个季度全年预算目标已实现，是否半年应予以强制调整呢?在预算口径上也存在不一致的问题，如集团计算产业公司的品牌使用费和管理费，有些公司有，有些公司没有，不公平，新产业公司什么时候开始计算?这些问题在创维以后的工作中是急需规范的。

8.IT信息系统有缺陷，集团预算的IT工具能力不足。

创维现有的经营分析信息系统(OA)不能承载更多的数据和功能，表现在数据运算平台难以负荷，常有逻辑错误，BUG频出，且难以实现与会计核算系统的衔接，系统维护工作量大成本高，可见该信息系统已严重滞后，急需更换。

9.经营管理理论、工具缺失，集团预算管理统筹和指导能力不足。

集团整体战略与产业公司业务战略混为一谈，各自定位不清，导致管理边界模糊，可执行性差。比如“核心产业做强，相关产业做大”的集团发展战略，在实际执行中就碰到集团做什么，产业公司做什么的问题。其实集团的整体战略就是“集团相关产业多元化，产业公司利润中心专业化”，即集团重点抓产业的选择、重组，及相应的资源配置，以及产业公司的业务战略、路径规划、预算管理、评价考核，即所谓的管投资、管资金、管人、管评价、管资产安全和管品牌、管文化等等。而产业公司重点抓业务战略，如定位和价值主张、关键业务、核心资源、组织和流程、技术和产品、渠道和客户、供应链和制造、收入及结构、成本和费用、财务和考评、市惩策略、品牌和文化等等，即如何更好地有效地发挥企业既定资源禀赋的最大能力，从而获取最大的利润。

10.预算考核机制不科学，集团战略和业务考核能力不足。

杨东文还指出了目前创维的预算考核存在的一些问题：考核指标均为短期目标，且过于偏重直接效益。核心管理层激励直接与利润挂钩，对战略和预算的保障及驱动不足。KPI考核结果只与产业公司一把手挂钩，且只挂钩30%，而与核心管理层的利润分红激励没有关系。核心管理层的利润分红激励与公司现金流的创造没有关系，有钱没钱都要分红。月度或季度KPI排名考核与产业公司负责人年度激励没有关系、脱节。以上可见，集团和产业公司(一把手、核心管理层)的考评、考核体系存在重大缺陷，内部利益共生体的利益关系没有理顺，共赢的利益激励机制尚未形成，这些都是急待完善的地方。

最后，杨东文在总结中表示：创维各产业公司要达成统一共识，在新财年要重点抓好全面预算管理，要通过全面预算管理理清各产业公司的业务战略、目标、资源、客户、产品、考核等等，也要通过此管理工具的全面运用来评价各产业公司一把手及核心管理层的综合素质和经营管理能力。他希望各产业公司一把手和核心管理层要高度重视，认真组织，贯彻落实，真正做好全面预算管理工作。