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信息化受困合同管理 全面预算五招解围

签定信息化项目合同,是信息化建设风险的一个重要组成部分。许多企业CIO在上信息化项目之前,会存在三个问题:一是对企业信息化需求不了解;二是对信息化厂商和厂商提供的产品技术服务不了解;三是对信息化合同内容不了解。由此带来的直接后果是:企业多花了冤枉钱,浪费了大量人力资源和时间资源,引起企业领导烦感甚至是放弃原先的信息化项目计划。可见,信息化工程的每一个环节治理不到位,都会影响到信息化项目的成功与否。为了帮助读者弄清楚信息化合同管理与全面预管理的关系,理清信息化项目建设思路,笔者与有关信息化专家、全面预算管理专家进行了切磋。将有关心得体会记录下来,与大家共勉分享。

跨年度信息化合同预算如何管理?

企业许多信息化项目资本性支出合同会跨年度执行,所以其信息化项目预算也会跨年度,那么,在这些信息化项目预算的编制、执行、分析上应该如何处理呢?中国信息化全面预算管理专家陈龙章认为,首先,根据企业管理特点,有的会将签订的合同总的合同额在当年预算中进行扣减(锁预算),有的企业会只锁定预计当年会发生的部分,而第二年的部分在第二年预算编制时重新编制预算。另外,有的企业会在合同生效时就将合同总金额认为是已执行预算,有的企业只在合同结算时作为已执行预算,还有的企业是合同生效时将预算锁为在途,当结算时再从在途转为已执行。

出于对现金流及预算执行的精细控制,专家陈龙章建议对跨年度的信息化(项目)合同进行这样管理:当信息化项目合同生效时,先根据信息化项目合同的预计付款计划安排,锁定当年预计支付的金额为在途,使对应信息化项目预算项的可用预算减少,以避免造成以后发生项超出信息化项目预算,从而实现信息化项目预算的事先控制;当信息化项目合同实际结算支付时,再将实际支付从在途转为已执行。当下年编制预算时,应将所有已生效但未执行完的部分增加到新的年度预算中,同时,将这部分信息化项目预算按预计付款计划进行在途锁定(或者也可以通过计提方式进行预算扣减,当实际结算时再冲减计提)。海波龙、厚盾等全面预算管理系统在这方面已经做得十分到位,系统在生成跨年度信息化合同管理报表数据后,会按原计划进行自动处理,并反馈给企业决策人员以供参考执行。

面对信息化管理 全面预算五招解围

“预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。”这是“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义,现已成为很多企业管理者的共识。

然而,我国企业实施全面预算管理时的问题不少,突出的表现是,当编制和执行全面预算时,管理者会遭受到很多抱怨,“预算没有很好地支持公司的战略,甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少,而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性,对市场变化反应迟钝”等。

如何改善全面预算管理的实际效果,是个复杂的话题。但是从中国企业的实际情况出发,如果能做到以下几点,企业的全面预算管理体系的威力将大大提升。 因此,经过实践总结,北大朴智管理咨询公司张雪梅认为,从以下五点可以解决信息化预算管理问题。

1.改变观念,把财务部的全面预算变成全员的全面预算。

一直以来有一种错误理解,把全面预算只当成是财务部门的事,其他部门不过是辅助提供一些数据而已。其实,全面预算是保证战略实施的手段,直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中,财务部门也主要是提供服务支持的,真正的数据来源,从上到下,是战略目标的分解,从下到上,是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说,全面预算也是全员预算,如果每个人都关心预算,都支持预算,工作的开展就会有坚实的基础。

2.成立专门的预算管理委员会,从组织架构方面保证预算的民主与合理。

为改变“预算只是财务部门的事”,应成立专门的预算管理委员会,负责每年的预算编制、调整。管理委员会应深入分析企业生产实际,确定预算编制的方法。管理委员会由各部门的人员组成,按项目小组的方式运作。

3.依靠公司战略和运作计划,让预算更精准。

很多企业存在预算不准的情况,要改变这一点,必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动会前,公司高层应提出公司的战略及跨年度发展战略,而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向,如“成为明年国内最大的??生产商”,没有具体到目标,是难以成为预算编制的指导的。根据战略目标的分解,可编制部门的运作计划,并据此编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整,避免预算由部门编制人员拍脑袋,或一些部门对下是一套预算,报到上面又是一套预算。

4.及时执行预算分析评估:避免“编一套,做一套”。

预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入,就需要对其原因进行分析和评估。刚刚实行预算管理的企业,这一点尤为重要。因为经验不足,可能一些偏离不是经营中的问题,而是预算编制的问题,我们必须首先排除,对生产运营过程的偏离,应采用因素分析的方法,追根朔源,挖掘到差异的最低层。

预算的执行结果必须和部门的考核挂钩。在很多公司,与预算相关的工作并未完全纳入考核体系,尤其是预算编制的合理性,造成各个部门在编制中人为控制的因素过多,同时,对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施,使得预算“编一套,做一套”。 针对这些情况,需对全面预算管理的各个关键环节,设定相应的考核指标。如:对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核,并作为公司绩效考核体系的重要组成部分,纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。

5.积极审慎调整预算。

一般人认为企业应尽可能不做预算调整,最多一年的期中调整一次。实际中对刚刚实行预算管理的企业,因各方面条件的不成熟,一开始就完全按预算执行,不做调整,是不现实的。比如企业的销售部门,因市场的变化,费用可能会不断变化调整。

在对既定的预算调整时,应十分谨慎。尤其是对那些影响战略目标的调整,最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整,最好一个季度只调整一次。

一个信息化项目成功与否,一是看企业投入了多少钱、投入了人,投入了多少管理,更重要的,还是要看,企业对信息化的细节把握程度,诸如对信息化项目合同内容条款中的每一个细节把握,对信息化全面预算管理知识的每一个环节的了解把握,这就要求企业CIO们,除了需要掌握企业管理方面的知识,更需要掌握专业的IT知识,这样,才能肩负起信息化建设重担,才能让信息化为企业创造效益。

发布:2007-03-26 15:53    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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