南京军区南京总医院：五破常规

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

走进坐落于南京富贵山附近的南京军区南京总医院（以下简称“南总”），有着历史与现代交融的强烈感觉。几座新落成的大楼与医院最早的老建筑在风格上既有不同时代的鲜明痕迹，又保持了整体的和谐。良好的绿化、整洁的院落、井然有序的人流车流，让你感觉不到一般城市大型医院的局促感。

在华东地区乃至医学界，南总的名头很响。不仅因为医学界赫赫有名的“黎氏三兄弟”、“黎门三院士”中有两位在这里工作；还因为其常年注重和传承的医院管理之道，在信息化时代如鱼得水，悄然成为南总的另一张“新名片”。由南总和南京军区卫生部共同摸索的医院经济物资一体化管理系统，即将在全军推广应用。

一破常规：不举债盖起新大楼

医院盖楼，并非新鲜事；但医院盖完楼之后的还贷，却是屡见不鲜。与很多医院这一“例行”模式不同的是，虽然这几年刚刚完成整个医院的大楼改建扩建，南总不仅没有负债，而且在银行还有上亿元的自有资金。而这完全直接得益于南总的良好经营。

最近5年来，南总的诊疗服务年收入额不断攀升：2005年毛收入6.09亿元，2008年毛收入10.4亿元，2009年毛收入14亿元，2010年预计毛收入将达到16亿元。

作为一家同时承担着军队重要保障任务的军区总医院，在确保军队保障职责的同时，是什么造就了南总良好的经营发展态势？“信息一连就通、数据一抓就准、报表一点就成，可以为医院和上级主管部门辅助决策提供实时信息。”南总主抓信息化建设的副院长胡新勇如是说，他也切身体会到了医院精细化管理带来的便捷与高效。

大型医院的运营管理涉及复杂的设备、药品、物资、资金、人力等活动，而且医院又是7×24小时不间断运营，如何实现经济、物资精细化管理是摆在任何一个医院院长面前的最头疼的难题。中国的医院的财务管理始终处于粗放水平，而之所以如此，是因为财务问题始终处于被动记账的落后状态。

对于目前国内医院普遍面临的难题，经过多年的摸索，南总不仅在核算体制上提炼出一套行之有效的解决办法——经济物资一体化管理与全成本核算管理，更从技术保障上，借助信息系统实现了这一思想，从而不断“逼近”很多医院梦寐以求的精细化管理目标。

照说医院管理信息化，已经有了10多年的探索。为何精细化管理在大多数医院还只是一个梦想？根本原因在于旧的医院管理体制。南总对精细化管理模式的追索，就是对医院旧有管理体制弊端的不断根除与超越。

二破常规：核算引出组织变革

2003年12月，南总在全军医院率先做出了一个不大不小的“出格”动作——将传统的医院经济管理科、财务科合并，成立了财经管理中心。

“财经管理中心成立后的首要任务就是完善流程、统一核算口径。” 南总财经管理中心主任张庆波告诉《计算机世界》报记者，“说到底，医院核算的对象就是物和钱。由于医院是24小时不间断运营的，这就使得物和钱在不停地相互转化，只有完善组织流程，才能统一核算口径，也才能真正做到对物、钱的动态变化了如指掌。”

而之所以要打破原有管理体制，根本原因又在于，原先负责核算的财务科与负责物资管理、收费的经济管理科，分别归属不同的医院管理部门。相互独立的组织格局，不仅造成二者信息割裂，并且直接造成了相应的信息系统的孤岛式应用。

“造成HIS与财务天堑之隔的根本原因在于体制问题：各有领导，归口不同。”张庆波说，“军财工程的应用部门是财务科，它归属于院务部领导，上到军区这个层面是隶属于军区财务部；而HIS的应用部门是经济管理科，它归属于医务部领导，上到军区这个层面则隶属于军区卫生部。”

南总的那次组织调整，不仅整合了部门，更整合了信息系统。这就使得南总不仅可以在财务制度上统一核算口径，而且从信息系统工具层面具备了彻底消除信息孤岛的条件和保障。

从1988年就开始从事医院信息化建设的南京军区卫生部信息中心高级工程师韩雄，对于已经在军队广泛应用的“军字一号”和“军财工程”，了然于胸。也因此，对于医院财务管理信息化所面临的技术困境，韩雄有着深刻的认知：“在理想的状态下，HIS系统应该是医院财经数据的源头，而财务系统则是财经数据的末端，二者之间应该有统一的数据源，并能实现数据共享。”

就是这么一个简单的道理，在传统的医院信息系统却被人为地分割开。传统的HIS系统，以医院物资、收费管理为主线，并且数据并不与医院财务管理系统直接互通。原本应该紧密关联的物流、资金流数据，因为烟囱式信息系统设计，而形成了两个互不往来的信息孤岛。

韩雄对此做了一步解释：“财务管理的数据要么是纸质的统计报表，要么是与HIS没有关联性的数据，再或者就是不符合财务管理要求的数据。由于二者不能互联互通，造成财务管理不能深入到HIS的数据源头，未履行财务管理应有的职责。”

“另一方面，我们不得不承认，HIS虽然已经运行了多年，但它仅限于基础流程的走通、走顺，并不能充分满足医院财务管理的需求。它在物资管理、药品管理等方面，均没有达到财务管理的要求。”韩雄说：“以固定资产管理为例，它仅限于上报医疗设备，并没有实现全面的医院资产管理，也没有实现与科室管理、财务管理的协同。”

HIS与财务二者不通，也就造成最终的统计数据不一致。据韩雄介绍， HIS与财务的核算方法和侧重点都不一样。财务系统通常是以时间段为单位（如：月度、季度），围绕整个医院的资产进行预算经费管理，重点在于预算管理；经管（HIS）系统则是以部门科室为单位，侧重于考核科室的成本与效益。另外，二者的统计时间节点和时间段也是不一样的，会计年度是从1月1日到12月31日，而经管系统的统计年度则是10月1日到第二年的9月30日。

三破常规：从被动记账到主动监控

以往的医院财务流程是先出纳、后会计。具体而言就是，先由出纳结算，然后把结算凭证转到会计，会计来记账。会计处于流程最末端，自然只能事后被动管理。

“银行账户的钱肯定不会被储户多取了，我们的预算为什么就执行不到位呢？”对此，张庆波的答案是，“解决问题的根本办法就是打破流程，让会计的工作前移，变成先会计、后出纳。把各项预算指标设定在前面，等到要发生经费开支的时候，我首先衡量你有没有预算、能不能开。这就是换位。”

张庆波，一个干了一辈子医院财务工作的“老财务”。在他看来，财务人员的工作非常辛苦，加班加点工作是家常便饭；而且还必须非常严谨，严格按照规章制度去操作，真可谓“一丝不苟”。但是干得再苦再累，医院财务人员也很难把账目算清楚。

在目前中国医院的经济管理过程中，普遍存在着“七个难”、“两张皮”、“两本账”的难题。所谓“七个难”是：经费预算控制难、债权债务清理难、资产清查见底难、物资消耗统计难、成本核算同步难、资金风险防范难、信息软件统一难；“两张皮”是指经费预算执行“两张皮”；“两本账”意为经费、物资管理“两本账”。

“小账算得精，大账理不清，面上很有数，心中没有底。这就是人家编给医院财务人员听的顺口溜。”张庆波苦笑。但他坦承，这也确实是医院财务人员的真实写照。“你若问问财务人员：医院现在的资产到底有多少？负债到底有多少？以前没有人能说得清。为什么？因为医院管理是24小时动态运营的，今天盘查的数据，明天就过时了、不准确了。”

更叫医院财务人员郁闷的是“费力不讨好”，领导经常不满意。譬如，医院领导年初给定下了总预算是多少钱，可是到年底结算时却发现预算超支，领导当然不满意，虽然财务人员在辛辛苦苦地记账。财务人员吃力不讨好，他们也很委屈：“在流程设计上，财务就是滞后的，根本没办法对预算的执行情况进行提前监控。”

“如何才能摆脱这种郁闷的状况？”多年来，张庆波一直在思考这个问题，“办法只有一个，那就是要让财务人员从原来的被动管理，转变为主动监控。”这个思路确定了，但是用什么样的工具去实现，又变成了南总苦苦寻觅答案的另一个难题。

四破常规：粘合财务与IT的裂口

“多年来，财务人员和IT人员都是孤立地、单打独斗地进行工作。财务人员有想法，但没有办法，IT人员有办法，却没有想法。”张庆波苦恼。他从1987年就来到南总从事财务工作，在探索信息化的道路上进行了多次大胆的尝试，但每次都“很郁闷、很受伤”。

张庆波曾经自行组织人力开发过两三个很实用的财务软件。但是，每个软件都相继被废掉了。因为军区自上而下地推行了一些软件，这就让张庆波辛辛苦苦的劳动成果付之东流。张庆波意识到问题所在：“相对于整个军区说，我们只是一个个体，单打独斗肯定成不了大事，必须让军区认识到我们成果的价值。”

南总急需对医院经济管理信息化有着深刻见解的“知音”。

转机出现了。2006年年底，韩雄从98医院信息中心主任岗位调到南京军区卫生部信息中心。在98医院期间，韩雄就因为对医院经济管理信息系统的钻研而声名雀起。他的到来，对于有想法、没办法的南总，真可谓“久旱逢甘霖”。

之前，张庆波就曾经见过韩雄，并有过愉快的交谈。张是“老财务”，韩则是医院经济管理信息化“狂人”。很快，南总与南京军区卫生部信息中心联合开发“军队医院经济管理信息平台”（经费物资一体化管理平台）。

用张庆波的话概括，南总与军区卫生部的合作是偶然中的必然，可以用“天时、地利、人和”来形容。

南京军区2007年4月推行全成本核算管理工作以来，虽然也在信息化方面有了初步的探讨，但对于如何实现医院财务的精细化管理，没有更为有效与可行的方法，并且在平台的测试环境上也难以符合要求。南京军区与南总的目标是一致的，都在寻找一个能实现医院精细化管理的解决办法，合作成功后定然能实现双赢。

“人和”的因素最关键。韩雄曾在南京军区98医院担任经济管理信息科主任，他从20世纪90年代就开始搞全成本核算，对军队医院的全成本核算管理模式理解得相当透彻。在南京军区“四一五全”管理模式的应用过程中，全成本核算管理工作得到了质的飞跃。“四一”是指：一个机构管理、一个账户收付、一个账簿反映、一个平台运行；“五全”是指：全要素核算、全流程封闭、全自动集成、全绩效考核、全资产监控。2008年，韩雄调任南京军区卫生部信息中心主任，从基层历练过的他非常了解医院财经管理的疾苦。张庆波与韩雄相见恨晚，他们有着共同的目标和追求。

在项目开展的过程中，张庆波用“艰难”二字来形容系统开发。

首要困难来自于IT人员与财务人员的“语言不通”，经常出现观点碰撞。比如说，IT人员没有“账”的概念，他们使用的词汇是“数据库”，而“账”则是有规矩和制度来约束的；再比如，IT程序中有纠错规则，但是财务绝不能使用“橡皮擦”，而是要“将错就错”。诸如此类的问题举不胜举，IT与财务人员在碰撞中不断磨合。

其次是平台架构方面的技术问题。HIS和军队医院会计核算管理系统分别是信息平台的起源与末端，但信息平台不仅仅是这两个系统之间的“二传手”，它应当承载更大的任务。就是对于源头的基础数据接手之后，要按照财务核算和管理的分工要求，将业务流程按照流水作业方式置于信息平台之间，分环节进行控制与处理。此外，平台还要与其他系统进行对接，如今在南总已经有9个管理系统与平台集成：军卫一号系统、军财工程系统、军队经济管理系统、军队预算控制与账务管理系统、科级成本核算系统、物资管理系统、固定资产管理系统、固定资产管理系统系统、水电气计量核算系统。

如今，这一平台的实际效果已经得到南京军区乃至全军的认可，其他省市的兄弟医院经常会来南总参观学习，“他们看了我们的平台后都很激动，说从来没见过这样实用的管理系统。”张庆波说。据介绍，今年将在南京军区全面推广该平台，还要在全军选择一两个医院进行试点。

五破常规：把财务人员变成“傻瓜”

预算批准后，审核会计要按照预算来执行，没有预算项目的不予开支、超预算的也不予开支。但审核会计以手工的方式工作，审核后的凭证反映在账本上会存在时间上的滞后，显然难以进行预算的精细化控制，也就造成预算编制与执行“两张皮”。

“所以必须有信息化的手段提供支撑，手工操作永远处于被动、滞后的地位。要想实现主动监控必须依靠信息化。”张庆波说，“我们把会计前移的工作流程固化到系统中，并将会计基础工作的相关要求与法规制度全部融合在系统之中。”最关键的是，南总将经费核算流程归纳为“七条线”，分别是：医疗收费、药品支出、卫生物资、高值耗材、非卫生物资、固定资产和结算报销。

源头数据经过各项业务流程的协同闭环操作，由会计对业务流程进行监督，并对与会计相关的业务进行网上处理，摒弃了手工处理的方式，只需点选相关的业务数据、核对后进行账务处理，不符合会计管理要求的地方，就可以及时监控到位。会计如何知道你是否有预算开支？他不知道，他只能依靠信息系统来提醒，系统会自动告诉会计预算的账上还有多少钱。如果不符合条件，电脑上的流程就走不过去，完全由电脑进行控制，避免了人为的干预因素。

“我们把会计全都变成‘傻瓜’了！”张庆波开玩笑说，得意之情溢于言表。据介绍，南总近三年的预算总执行率分别是：2007年99%、2008年100.05%、2009年100.88%。从这组数字中不难看出，经费预算执行“两张皮”的问题已经在南总得到了妥善解决。

说到底，会计核算的对象就是物和钱，管钱的会计变成了轻松的“傻瓜”，那么管物的会计如何呢？答案是同样也被“傻瓜”了。

在物资管理方面，南总将物资管理分为七个环节，分别是：物资入库、财务挂账、凭证制作、发票记账、计划管理、对账管理和付款核销。这七个环节都是以“军卫一号”的物资管理作为数据源头，也就是说，物资入库记账后，才能开始后续六个环节的环环相扣的操作，以流水作业方式进行数据流转，所有操作在对数据进行核准后均在网上以最简单的方式通过点击即可完成工作，入库单的所有情况均在网上以可视化的方式呈现。

业务人员只需坐在办公室，就可以完成相应的工作，物资会计在办公室就能完成会计账务处理，可以监督物资账、经费账的管理源头以及各个环节的管理情况。“以往，每到月度统计时，物资会计总是忙得不可开交，而且经常出现钱物不一致的情况；现在，只要一个星期就能精确地完成物资月结工作。”

比方说手术室的高值耗材，这是医院跑、冒、滴、漏的主要阵地，也是最让院长们困惑的心头大患。以往，业务科室向物资管理部门申领5个耗材，但在手术的实际操作中可能只使用了3个，另外两个就悄无声息地流失了，对于这种流失医院管理者没法查出来，也找不到有效的解决办法。如今，南总通过条码扫描的方式彻底解决了这个难题。高值耗材实行零库存管理，所有耗材供应商按照南总的要求和标准对其物资条码进行规范化与标准化，业务科室使用耗材时要对其进行扫描，一旦扫描之后，后续的流程操作者就无法改动，只能执行打印。通过条码扫描，以前分散在三个部门（业务科室、物资管理部门、财务部门）管理的业务如今通过一次扫描就全部彻底解决，而且所有数据都是实时的、准确的，彻底杜绝了跑冒滴漏。