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提升企业全面预算管理理念的八大规律

　　随着我国企业产权结构的变化，企业中出现了多元化的分散投资者群体，所有权与经营权的分离成为趋势与必然。这时的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。为了满足投资者的需求，经营者对企业的控制和规划当然也要从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），并进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的一种选择。但是，在实际执行过程中，全面预算管理往往难以执行下去，讨价还价的现象难以解决，怨声载道等现象严重。突出的表现是，当编制和执行全面预算时，管理者会遭受到很多抱怨，“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。笔者结合成功企业全面预算管理实践，总结了全面预算管理实践提升的八大思维定式：

　　一、全面预算管理是“一把手”工程

　　“一把手工程”就是“一把手”负责、主抓、为第一责任人的工程，是推进工作的有效形式和有力手段。因为实行了“一把手”负责制，工作得以顺利开展，成效显著。一直以来，实行全面预算管理的企业领导者有一种错误理解，把全面预算只当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。至于自己只需平时过问一下，在关键的控制点上把一下关就可以。这是一种错误的理解。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中，财务部门主要是提供服务支持，真正的数据来源则是从上到下，从下到上，企业每一个人的工作所需资源的汇总。全面预算管理工作的顺利开展，需要“一把手”的权威加以推动，可以毫不夸张的说，推行全面预算管理工作，是各级领导义不容辞的责任。全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程以及外部环境，需要企业领导及时协调和做出决策；全面预算管理作用发挥得如何离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出，给实施全面预算管理树立权威。但一把手工程既不是一把手批条子的工程，也不是一把手包揽的工程，它实际上是企业领导，特别是一把手需要重视和关注的全面预算管理工作。此外，还应强调，一把手工程并不仅仅是企业一把手，而是企业一把手加部门一把手组合起来发挥作用的工程。

　　二、全面预算管理是一种战略管理

　　笔者曾经接触过一起私企老板，自称喜欢学习。最近在某位财务大师的讲座中，听到全面预算管理的相关课程，认定其为带动企业管理全面提升的重要工具。于是乎，回到公司便大张旗鼓地请来管理咨询公司为他设计全面预算管理框架，并在2007年付诸于实施。但是真正执行起来，却发现，各个部门之间预算依据不足，从下面的负责人开始拍脑袋，一直拍到自己身上，最后真是成了“一把手”工程，什么事情都是自己凭感觉预测，与全面预算管理的初衷大相径庭。令这位私企老板很苦恼，不禁大呼上当，花了那么多钱，改革了半天，反而弄得一片混乱。笔者禁不住问了一句，你们的战略目标是什么，私企老板哑然。

　　全面预算管理本质上是一种战略管理，其起点是公司的发展战略。没有战略导向的预算管理就没有灵魂，且不具备可操作性，没有战略意识的预算，更不可能增强企业的竞争优势。全面预算管理是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，可以使得企业的战略目标更加具有可接受性、可实现性、可检验性和挑战性。现实中，很多企业存在预算不准的情况。要改变这一点，必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动会前，公司高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向，如“成为明年国内首屈一指的供应商”，没有细化到具体目标，是难以成为预算编制的指导的。根据战略目标的分解，可编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整，避免预算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，报到上面又是一套预算。

　　三、全面预算管理是一种系统管理

　　全面预算管理是一种集规划、控制、评价于一体的系统化管理，而非简单的“数据加表格”。它涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素、动态、复杂的系统。它必须通过全方位的事前、事中、事后管理，解决内外各组织、资源的协调问题，从而实现整体最优的系统化管理。它往往以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，研究企业内部各个子系统之间的关系，从而实现整体目标最优的系统性管理。这种系统性在实践中还体现为全过程，即强调预算管理的全程化。预算管理不能只停留在预算指标的制定，编制与下达，更重要的是要通过预算的执行与监控、预算的分析与调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。全面预算管理从销售预算开始，涉及生产预算、采购预算、物流预算、投资预算、工程预算、资金预算、利润预算、费用预算等所有环节；还体现为全额，即强调预算金额的总体性，不仅包括上述各种预算等环节，还涉及资本、经营、资金、财务等众多模块。

　　需要澄清的是，全面系统管理不是全部系统管理。对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界定清楚预算实施的范围。就拿集团公司来说，投资了二十多个企业，有些是控股，有些是参股，如果推行预算，无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡献来看，确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集团公司推行全面预算管理的范围。所以全面预算管理不是“全部预算管理”，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。单体公司其实也不必对所有部门实施预算，如果有一项新的业务尚未开展，或还有一项业务没有收支，就可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些，考虑的因素更多。

　　四、全面预算管理是一种人本管理

　　人本管理是20世纪80年代以来风靡全球的一种新型管理模式，它的兴起表明了管理学与伦理学的融合趋势。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标成员个人目标的管理理念和管理实践。总之，人本管理是现代企业管理的新模式，其核心价值观是尊重人、关心人、实现人的价值。作为一种组织和责任目标的构建，全面预算管理必须遵循人本思想。它是一种“人本”管理，在编制责任预算的过程中，要善于将人置于管理的中心地位，明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位职责、权力、利益，将员工的作业内容、作业流程和作业、方法要求、业绩指标及考核标准予以规范。以制度告诉员工为什么可以，为什么不可以，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展，从而达到自我约束、自我控制、自我完善的机制。树立以人为本的全面预算管理思想，应注意倡导的是人管而不是管人，预算管理如同公司内部宪法，预算本身不是目的，其目的是为了明确经营者与基层责任单位和员工的权力、责任、利益安排；是全面整合公司内部业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度；是而非单纯的会计工具。

　　五、全面预算管理是一种和谐管理

　　一切管理都可以实行和谐管理，和谐管理既是一种管理思想，又是一种管理方式，是管理科学性与管理艺术性的结合，它与人本管理有共性，都是以人为中心，以人为主体的和谐。全面预算管理是一个和谐管理工程，它包含着内部整体和谐的管理理念，追求整体关系和谐。这种关系包括追求企业内部关系的协调、企业与外部环境的协调以及全面预算管理过程的协调。

　　古代兵法家孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而所其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法，凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。道、天时、地利、人和、法令也是商道的基本因素。转化到全面预算管理上，就是策略制定，时间与环境安排，内部配套建设，内部人员的组织建设，相关制度规定。天、地、人和历来是行军作战应该考虑的重点因素，运用到全面预算管理方面也同样适用。企业预算要取得预期的效果，需要这五个因素顺应环境的变化，不断优化这五个因素的条件，形成一个良性循环往复的过程。这五个因素也可以构成全面预算管理和谐管理的五大要素。具体来说，“道”是指按照企业的具体情况，结合企业的发展阶段建立最适合于企业的全面预算管理策略和预算方法。“天时、地利、人和”是指应加强预算周期的安排，保证预算工作在既定的时间内有序完成，加强企业内部配套条件的建设，加强内部责任中心角色的划分，加强分工与协调的关系。其中人和是最重要的因素。全面预算管理过程中冲突与博弈不断，由于人的生物性与社会性密切相关，作为预算管理主体与执行主体的人，无论他们实现利益的目标如何客观与主观，矛盾冲突仍不可避免，这就存在如何协调两者的目标并使之趋于一致的管理空间。在不同的环境下选择合理的管理方式，以有利于这种目标的协调。这是参与式的预算管理方式，有利于上下沟通，形成合力，增强参与预算的主动性和积极性。“法令”指的是制定科学严谨的预算制度，来保证预算工作取得良好的效果保障，同时还要注意以不断发展的眼光看待预算制度的完善工作。“不依规矩，难成方圆”，全面预算管理中以人为本，不是放任自流，应注意在人治的同时，法治也是必不可少的。和谐管理应是由软管理与硬管理结合形成的，易经曰：“一阴一阳谓之道”，阴阳互动，软硬兼施的管理并用，企业才能生生不息。软管理有利于推动全面预算管理的协同，硬管理有利于建立全面预算管理的和谐秩序。

　　六、全面预算管理是一种权力制约机制的管理

　　著名管理学家戴维。奥利曾经说过：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。预算本身不是目的，预算的目的是为了更好的控制。全面预算管理以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业内部分级管理体系，它通过分权、授权对企业内部的所有事项进行权力划分，形成了高层管理者与基层管理者的权责管理体系。通过全面预算管理规范了各个利益主体对企业具体的投入、产出及相关利益的划分。可见，全面预算管理不仅是所有者与经营者之间的游戏规则，而在这一过程中还体现了经营者与基层单位和员工之间的权力、责任、利益安排，在为实现整体利益目标的前提下，明确各基层责任单位的权力和责任空间。这种分权以不失去控制力为限度，它是协调的依据、控制的标准，具有全面控制的机制。这个过程本身就是一种权力控制的管理。因此，预算的决定作用在于权力制约控制，而权力控制是通过固定的程序形成的。

　　七、全面预算管理是一种资源整合的管理

　　资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的优化。传统企业管理的缺陷是按照专业划分的条块管理，各种管理之间缺乏整合，从而本位主义严重，管理凌乱，缺乏统一协同性。全面预算管理的核心职能在于对企业的资源进行全面整合，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是统筹管理系统的指挥棒。全面预算管理中的资源整合可以体现在战略思维与战术选择两个层面上。在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的预算职能，统一于总预算体系，取得1+1大于2的效果。在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，全面整合资金流、信息流、业务流、人力资源流，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点；目的是要通过预算组织制度安排和全面预算管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

　　八、全面预算管理是一种动态周期性管理

　　首次执行和实施预算管理是一件令人头痛的事情，但更令人烦恼的是如何选择一个适合于本企业的预算管理模式。要达到这个目的，需要企业对自身有一个很好的了解，清楚本企业所处的发展阶段，了解本行业特征、管理模式和市场情况，这些信息是正确制定企业全面预算管理模式的基础。现实中很多企业喜欢拿来主义，简单的套用放之四海而皆准的预算管理模式，真正执行起来才发现，既不符合行业特点，又不符合企业实际，这就要求企业必须正视全面预算管理的动态周期性。

　　企业的生命周期大致可以划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业处于不同的发展阶段，具有不同的特点与目标，适用的预算管理模式也不一样。

发布：2007-03-27 10:08 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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